人力资源管理期.doc

 吃巧克力的理由 某家小儿三岁多了。一天的晚饭前，小儿剥了一颗糖放进嘴里，手里还捏着一块巧克力。他自言自语道：“这块巧克力不能吃了，等会儿给妈妈吃。”他很明白，端坐在一旁严肃的父亲是不会批准他饭前吃糖的，因为吃糖就不吃饭了。他已经有了些“小狡猾”，就像大人们常常为了让他不要做某事而转移他的注意力一样，他“声明”留一块巧克力给下班回来的妈妈吃，这样就可以让他自作主张地吃了一颗糖的事实变得比较名正言顺了。 果然，父亲没再正眼追究他。 不一会儿，一颗糖吃完了。又过了一会儿，他撕开了巧克力的包装纸，同时说着：“就吃一点，其他的留给妈妈吃。”一点点，一点点，眼看整个巧克力就快全被他吃掉了。巧克力的香甜显然更强烈地诱惑着他。最后，他终于找到了理由：“大人是不喜欢吃糖的，我吃掉算了。”于是他心安理得地把留给妈妈的那块巧克力吞进了嘴里。 管理故事哲理 可见“欲望”是怎么一步步地吞噬了“良知”！欲望的可怕正在于它的伪装。不论企业的经营走向还是内部管理，贵在不断洞悉并警惕那些躺在道貌岸然的说词背后的，究竟是什么…… 另一方面，所谓管理人就是管理欲望，而非漠视压抑欲望。承认人欲，是“以人为本”的第一步。 返回  神奇的是文化，不是阿米巴 近来，已有数位企业家朋友向我透露正在学习稻盛和夫老先生的管理思想，并力荐老先生独创的“阿米巴经营模式”。企业家朋友们以老先生辉煌的经营业绩为佐证，力主“阿米巴经营模式”的神奇，并意图在自己的企业内推行该模式。 对于老先生的“敬天爱人”之心，我一向钦佩，也力主企业家朋友通过这种学习走上道德谱系重构之路，但对于他们热心实践“阿米巴经营模式”的行为，我却不得不提醒——神奇的并非阿米巴！ 阿米巴经营模式 “阿米巴(Amoeba)”原意指一种能够快速适应环境的变形虫。简言之，阿米巴经营模式是一种把企业切成小模块，并参照市场价格为每个小模块记录其发生的成本和创造的收益，使得小模块具有经营意识，共同推动企业盈利的模式。 该模式的基本逻辑在于，传统经营理念认为“销售创造利润”，而“制造只是成本”，但事实上，“利润来源于制造”。于是，应该以市场接受的价格为起点，向企业内价值链的每个环节分解其创造的利润，当每个环节的阿米巴都被标记上利润指标时，制造部门就不仅仅是成本中心，而是具有了经营意识。 在具体的实施上，阿米巴经营模式强调由阿米巴的领导人自主定价，并在阿米巴之间的交易中进行议价，以形成内部的交易市场。为了保证定价的公正，交易双方的阿米巴领导人应以市场价格为参考，在议价中除了必须奉行稻盛和夫哲学中信奉的“公平、公正”标准，还要在必要时由双方的上级充当“协调人”和“裁判者”，而上级也必须同时信奉“公平、公正”标准。 不同于海尔将市场引入企业的“SST模式”中的内部交易，阿米巴经营模式的内部交易只会通过单据交接形成经营记录，并不会对于员工的收益分配产生影响。对于这一点，稻盛和夫的解释是，过于强调经济利益会使得阿米巴之间过于自利而缺乏集体意识，其更主张将经营变成一种充满激情的游戏。因此，经营绩效优异的阿米巴仅仅会获得如奖状、啤酒券、圆珠笔等象征性的嘉奖。要说实质性的奖励，老先生的做法是委以重任，但职务却又是与经济收益无关的。 两个软肋 神户大学的三矢裕、谷武幸和加护野忠男以怀疑的态度对“阿米巴经营模式”进行了深入研究，最终被说服，得出了该模式具有普适性的结论。但就算是基于他们的证据，以笔者的观察来看，“阿米巴经营模式”仍然存在几个软肋。 第一，“阿米巴经营模式”更像是一个强调成本控制的绩效管理系统，这必然限制了对于收益创造的关注。“阿米巴经营模式”的逻辑是市场定价向价值链条逆推，要求每个环节的阿米巴都具有强烈的成本意识。因此，市场的波动可以被快速传递，并可由各环节阿米巴的共同努力实现成本风险的分摊。 一个例子可能更能说明问题，SYSTEC株式会社在1994年引入了“阿米巴经营模式”，一年之后，该公司利润由一年前的690万日元猛增到1.16亿日元。虽然销售额仅仅增加了1.7倍，但由于成本剧烈下降，利润居然达到了一年前的17倍。相对于收益创造，成本控制的作用显然更大。形象点说，这种模式相当于把一块大海绵变成了许多块小海绵，自然能够挤出更多成本的水分。 当然，“阿米巴经营模式”也强调制造部门在感受到成本压力时会督促销售部门售出更高的价格，双方会因此而加强沟通，更加一致地回应市场需求。但问题在于，研发、制造等部门更多是从销售那里听取市场的声音，除了更愿意改变自己以外，其获得的关于市场的信息相对于原来的成本加成模式并没有增加。相反，若没有销售部门关于市场形势的判断，其必然不敢自作主张，这就大大限制了其创造性。 当然，这种模式也存在阿米巴向外交易的情况，如京瓷的北见工厂就从外部采购了部分零部件。这被认