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第五章 组织发展 什么是组织发展？ 组织发展（Organizational Development,简称OD）是一个通过对组织内员工进行开发并改进运营流程和体制，从而改善整体运营效果的过程。 它力求创造一种新的组织文化 着眼于组织的持续发展和活力保持 结构 组织发展思想的假设 什么是学习型组织？ 创造继续学习的机会。 通过学习来达到目的。 将个人的业绩与组织整体目标和业绩联系起来。 鼓励探究和对话，营造让人们公开讨论问题以及承担风险的宽松氛围。 不断了解周围的环境并对此做出回应。 学习型组织的特点 第一项修炼：自我超越 “自我超越”是指个人通过接受教育、正规的学习活动以及工作经验的积累，不断获得并精通专业知识。 第二项修炼：心智模式 “心智模式”是指人们内心深处长期保留的价值取向、信念、处世态度以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。 第三项修炼：共同远景 “共同远景”代表组织内全体衷心共有的目标、价值观与使命。 第四项修炼：团队学习 “团队学习”鼓励团队内部的沟通与合作。 第五项修炼：系统思考 “系统思考”强调全局系统思考的模式，即对组织的使命和战略，组织结构、文化和管理方法等全面了解。 组织发展与个人发展的结合 帮助员工做职业生涯规划 建立职业生涯管理 鉴别于组织发展目标匹配的核心竞争力 以及促进持续改进与发展的绩效管理系统 人力资源开发 定义： 人力资源开发是指通过对培训和发展、职业发展和组织发展的综合利用，来提高个人和团队的绩效。 个人资源开发的目标 （1）提供个人的发展 （2）通过绩效管理制度来改进组织整体的业绩 （3）支持个人的潜能和组织业绩的活动 培训与开发及其区别 培训 与具体工作有关的直接的技能改进与知识改进 提供立即应用到工作中的知识和技能 强调与具体工作相关 计划性很强 为了支持和改善个人和组织绩效而采取的教学活动 具体包括： 在职培训 职业发展活动 为提高职业素质的活动或工作任命 开发——面向个体成长 为了使人们获得新知识、新技术或新观点 并使领导者更好地管理其组织； 它是一种使个体得以成长进步的学习 但是学习的内容并不一定和现在或将来的某个具体工作相关联。 培训工作的基本步骤 制定工作规范 了解培训需求 确定培训目标 开发和设计培训项目 实施培训 评估 组织培训的4阶段系统模型 Donald Kirkpatrick评估四层次模式： 第一层次模式 学员反应 （学员喜欢该培训项目吗？） 第二层次模式 认知迁移 （他们是否学到培训项目中的原理与知识？） 第三层次模式 行为迁移 （他们的工作行为是否因为受过培训而有所改变？） 第四层次模式 组织成效 （培训对组织是否有所影响？） Donald Kirkpatrick评估四层次模式： 第一层次模式 （学员喜欢该培训项目吗？） 第二层次模式 认知迁移 （他们是否学到培训项目中的原理与知识？） 第三层次模式 行为迁移 （他们的工作行为是否因为受过培训而有所改变？） 第四层次模式 组织成效 （培训对组织是否有所影响？ 第一层次评估 在培训项目结束前进行评估。 请学员自愿留下姓名以确保得到公正的反馈。 所有培训项目使用同一种标准化的表格，用以对不同的培训项目进行比较。 要有征求具体意见的选项。 把评估结果与管理层和讲师交流。 第二层次评估 哪些知识被掌握了？ 哪些技能得到了提高和改善？ 哪些态度起了变化？ 第三层次评估 培训之后给行为改变留出足够的时间。 对培训前后的行为都进行评估。 在适当的时候对项目进行定期评估。 考虑成本与行为迁移的关系。 就评估结果进行沟通。 第四层次评估 进行综合需求的分析 制定培训项目绩效评估指标 确定数据收集方法和分析工具 成年学习者的特点： 学习新的工作任务。 加强现有的工作技能。 为未来的机会作准备。 成年学习者的开发方法 激发成年学习者 培训是根据经验的，他们可以把知识和自身的经验联系起来。 知识是实用且有意义的。培训要达到的目的要清晰列出。学员和讲师应该就培训结果达成一致。 授课内容以实际工作任务或问题为基础，不以理论为基础。 轻松的环境气氛。 留出时间供学员反思和讨论。 给成年学习者空间去测试授课内容与实际经验会取得较好的学习效果。 征求讲师的反馈，特别是当“练习”一个新技巧或新概念时。 促进讲师的热情和信心。 主动让学员参与。 在职培训（OJT,on-job-training) ） 定义： 过程： 告知 演示 操作 复习 培训与发展的最佳实践 ? * 要素 功能 人们对他们受到的待遇做出回应。（较好的待遇导致较高的生产率） 工作必须满足个人和组织的双重需要。 大多数人的工作激情来自于有意义和富有挑战性的工作，而不是控制、威胁和处罚。 如果组织压