顺丰物流组织管理教学课件咨询建议书.ppt

阶段二——总部管理模式设计——主要工作成果 工作成果 公司总部管理模式设计方案（PPT文件） 阶段三——组织结构调整和核心管理流程优化——工作步骤 主要工作步骤: 组织结构调整 目前组织结构与战略匹配性分析 战略对于组织结构提出的要求 提出组织结构调整方案 与公司有关人员沟通，修改并确定组织结构调整方案 部门职责确定 编制公司总部职能部门的部门职责 与公司有关人员进行沟通，并修改完善，确定公司总部职能部门的部门职责 公司总部职能部门的定编方案 进行总部职能部门的岗位分析 公司总部职能部门的定编方案 与公司有关人员进行沟通，并修改完善，确定公司总部职能部门的定编方案 健全优化公司总部职能部门之间的核心管理流程 确定公司总部职能部门之间的核心管理流程清单 核心管理流程的诊断 现有核心管理流程的优化 新建核心管理流程方案 根据项目进展情况可能进行调整 组织结构调整 确定公司总部 职能部门的部门职责 确定公司总部职能部门的定编方案 健全优化 核心管理流程 阶段三——组织结构调整和核心管理流程优化——主要工作成果 工作成果 公司组织结构调整方案报告（PPT文件） 公司总部部门职责（WORD文件） 公司总部定岗定编方案（PPT文件） 公司总部职能部门核心管理流程健全和优化方案（PPT文件） 项目提交成果汇总 Word PowerPoint 阶段一 项目启动会资料 公司战略体系梳理报告 阶段二 公司总部管理模式设计方案 阶段三 公司总部部门职责 公司组织结构调整方案报告 公司总部定岗定编方案 公司总部职能部门核心管理流程健全和优化方案 整个项目阶段 相关培训资料（视情况而定） * 注：在项目进行过程中，新华信将根据公司和项目需要，提供2次（内容待定）相关培训。 * 中国第三方物流发展的主要因素，首先在于跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包来降低供应链成本；其次是中国公司面临着降低成本和更加关心核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求；最后是政府的激励措施也是剌激中国的第三方物流市场迅速发展的重要因素。 下一步将确定顺丰物流的管理模式。具体来说，顺丰物流的管理模式的确定需要构筑在三个业务层面上 半紧密层公司和业务 紧密层公司和业务 核心业务 核心业务： 公司的核心业务是商用车物流和大型工程货物物流。作为公司的支柱业务，需要加强管理和控制。 半紧密层公司和业务： 由控股或参股子公司经营管理，属于顺丰物流的外围业务，顺丰物流的目的在于实现公司业务的多元化，只关心投资收益 紧密层公司和业务： 由全资或控股子公司经营，是为公司的支柱业务配套或是服务的业务，属于公司的边缘业务 针对这三个业务层面，设计顺丰物流的管理模式 管理模式 ——集分权的划分 品牌、文化管理权 战略规划权 投资决策权 物资采购权 制度优化权 财务控制权 人事权 业务控制权 经营计划和 费用预算权 公司管理的9大权利划分 根据初步判断，对于公司的核心业务，顺丰物流采用操作型的管理模式较为适合，具体的形式可以采用事业部制，也可以采用子公司制 事业部制的特点 事业部有自己的产品服务和特定市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。在事业部内部仍按照职能制结构设置职能管理部门 实行分权化管理。公司总部和事业部之间根据业务特点划分职权，事业部可以具有较大的生产经营权限，在公司统一政策的领导下，负责某项产品（或地区）的生产、销售等全部活动 事业部是一个（模拟）利润责任中心。各事业部都实行独立核算、自计盈亏 采用事业部制的优缺点，及其操作过程中的注意事项 事业部制的优点 每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况迅速做出反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好适应性 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益 有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部 事业部作为利润中心，便于进行严格的考核 按服务类别划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模 各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业活力，促进企业的发展 事业部制的缺点 各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。在经济低速成长时期，这个缺点就显得比较突出 各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。 采用事业部制的注意事项 加强高层管理 事业部的规模要适当，不能过于庞大，失去适应性、灵活性强的长处 公司总部的职能机构要力求工作高效、人员精简 母子公司制是较事业部更为彻底的分权结构，也有其特点和优缺点 母子公司制的特点 母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。母公司对子