企业战略是企业生存的关键问题.doc

作　　者: ?xs??上帖日期: 3月13日上帖时间: 14点37分阅读次数: 1273 ???美国《财富》杂志的数据显示：在美国，大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年；中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。中国国家统计局2002年的调查结果表明:我国民营企业的平均寿命为5.7年,?而在近20年间，我国的高科技公司有近90%被淘汰。???“战略”是分析这些失败案例时出现频率最高的字眼。众所周知，战略冒进所导致的战略决策失误使许多企业栽了大跟头，殊不知，战略保守也要了很多企业的命。而且，相对于战略冒进，保守型陷阱更容易被企业家忽略，它更容易使企业如“温水中的青蛙”，在不经意间逐渐灭亡。???这是一个介于企业生命周期“成熟期”和“衰退期”之间的陷阱。那么，这种陷阱的成因是什么？产生这种陷阱又是谁的责任？???领导者能力缺失???人们常用拿破仑的名言：“一头狮子率领一群绵羊，可以打败一只绵羊率领一群狮子”来形容领导者对组织管理的决定性影响。诸葛亮是蜀汉最重要的领导之一，为蜀汉政权的建立立下过汗马功劳，但为什么蜀汉在三国中率先灭亡，而诸葛亮一生的事业也没有取得最后的成功？有学者认为，诸葛亮自负专断的心态以及过于谨小慎微和保守的性格，使其后半生缺乏对蜀汉实力和环境的自知，导致蜀汉建立后没有及时调整国家战略去休养生息发展生产，从而加速了蜀汉的灭亡，是主要原因之一。???从现代企业管理领导力发展角度来看，很显然，蜀汉建立后对领导者的能力素质要求已有所转变，而诸葛亮原有的一些能力素质已不能完全满足管理的需要。与此相类似，企业发展到成熟阶段，企业领导者的素质要求也需要同步改进和调整。???处于战略保守型的企业领导者一般会有以下特征：1.?缺乏突破性思维???●?“护犊情结”。企业创始人对自己一手创立的企业和品牌有强烈的“护犊”心理，由于在这些企业和品牌上投入了太多的心血和精力，任何的改变和调整都会触动他们的神经。有一家广东的民营服务型企业，上世纪90年代末，其董事长根据市场特点和产品特性设计了一种比较特别的商业模式，由于其服务规范和营销手段特别，公司产品很快通过旗下的连锁院店被大中城市的中青年女性所接受，公司的营业额成倍增长，短短几年，即成为市场上的领先者。但是随着公司产品和商业模式渐渐被其竞争对手所掌握，而且这种商业模式的弊端也逐渐显露，一些加盟院店在收取了客户的订金后弃店而逃，给公司的形象和发展带来很大的阻碍。此时，公司内部的有识之士向董事长建议改革现有的商业运作模式，改革公司存在的管理弊端，可董事长都坚持弃店而逃的责任在加盟商，他们无需做任何改进，现有模式也不需要做任何调整，结果这家公司自2002年起，营业额始终突破不了2亿元，5年内加盟店遍及全中国的愿望始终是企业领导者心中的一个梦想。???●?经营惯性。企业发展到一定阶段后大多会产生“经验主义”现象，企业管理者寻找以前成功的路径，成为思考问题最主要的参考，公司价值观和文化逐渐僵化凝固为一成不变的教条或规则，像一层坚硬的外壳，将企业严密地封闭起来。变革和创新逐渐成为一种不可能，而许多发展机遇因为不符合日渐僵化的价值观和流程被一一错过。1993年郭士纳接手IBM时，IBM亏损高达160亿美元，面临被拆分的危险，被媒体描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。郭士纳在任的9年中，在IBM领导了一场艰辛、漫长、卓有成效的变革，重新定位IBM的战略，重塑企业文化与价值观念，重新制定绩效管理制度……把这个庞然大物从内到外做了一番彻底的改造，终于让大象重新跳舞。???2.?缺乏决断力和决策能力???●?发展方向游移不定。领导者仍然觉得壮志未酬，但在企业未来发展方向上举棋不定，优柔寡断，结果导致公司在一段时间内事实上的不决策，这也是一种战略保守。???一家位于江苏的民营企业，企业老总在国有企业转制的过程中个人出资收购了这家面粉生产企业，由于其产品质优价廉，在华东批发市场很受欢迎。但是由于面粉行业位于整个产业链的上游，利润获取有限，老板决定向产业链的下游进行拓展，然而在企业到底是做“饼干”还是做“挂面”或者其他产品上，老板和企业管理层举棋不定，虽然也不断请咨询公司或大学教授进行分析研究，但企业管理层始终无法决定其具体的发展方向，最终导致公司事实上在两年内也没有做出任何战略决策调整，企业经营裹足不前。???●?“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。以前有过失败的案例，领导者决策缺乏胆量，裹足不前。一家著名的跨国公司，上世纪90年代初，在珠海与中国企业合资成立了其在中国地区的第一家生产企业，但是经过5年的运营，合资企业在中国始终无法达到令股东满意的结果，1998年合资企业宣告关闭。自此之后，这家德国公司在生产运营领域再也没有踏入中国一步，其在中国的投资也没