未来企业培训的转型与再造.doc

未来企业培训的转型与再造 反思培训效果和价值 前一阶段与一位企业的CEO沟通，谈起当前的经济局势以及培训工作，听到一句令人振奋的话：越是经济低迷的时期，越要抓紧培训。在赞叹这位CEO这种做法的同时，我不由得想起另外一句在培训行业广为流传的话：当经济低迷时，最常受到削减的就是培训经费。 面对这样的悖论，有的人看到的是领导力的低下，有的人则去反思培训的价值或回报。在我看来，以此去谈领导力是仁者见仁、智者见智的事，因为企业管理是一个复杂的系统工程，很多因素相互影响，把什么东西放到高的、优先级的位置上并不是绝对固定的。相反，以此去反思培训效果和价值才是更为务实、有效的做法，因为一方面，培训的价值广受质疑，尽管无人否定其价值，但培训与学习却普遍面临着效果不佳、转化率低等难题；另一方面，如果培训效果得到了切实的提升或改善，相信没有哪位领导人不会去加大对培训与学习的支持力度。因此，对于培训从业人员来说，在经济不景气的大环境下，不要指望公司领导能主动为你投入更多资源，也别想着如何说服领导不要削减培训经费投入，而是应该踏踏实实地找到办法、做出成绩，以实实在在的业绩说话，这比千言万语的雄辩更具说服力。 事实上，在很多企业中，培训和学习无法做到这样“硬气”。姑且不说很多培训连第一级评估（现场反应）和第二级评估（学习）都令人失望，就是那些现场反应很好的培训，也往往是“现场激动，回去不动”。据一些学者和机构的估计，超过80%的学员在培训学习之后不能利用所学改善自己的工作、提高绩效（Wick et al.， 2008）。这是大多数企业培训和学习机构共同面临的关键问题。 工作重心错位制约培训价值创造 企业培训之所以陷入如此困境，是多方面原因造成的。其中，很大一部分原因在于人们对培训和学习存在诸多认识误区或思维定势。例如，无论是培训师还是学员，往往都认为培训课程结束时，一切都结束了。再如，大家往往注重培训活动本身，而忽视培训活动之前的准备以及培训之后的跟进与应用。 事实上，正是这些认识误区或思维定势制约着培训工作的价值创造。要想真正让培训工作体现出商业价值、落实到绩效，就需要转变观念（见表1），对培训工作进行再造或实现培训工作的转型。 举例来说，彼得森（Peterson， 2004）通过一项调查发现，在对培训效果产生贡献的活动中，培训活动本身只有24%的贡献，而培训前的学习占26%，培训之后的后续强化措施占到了50%.但大多数企业都将工作重点放在培训活动中（占85%的精力投入），在培训前和培训后的强化措施上只分别投入了10%和5%的精力。这种工作重心的错位意味着，很多企业培训管理者缺乏系统视角，并未将培训当作一个体系，也未真正重视学习者的需求、学习转化以及绩效改善。 看培训的“四只眼” 从系统的角度看，培训的利益相关者包括CEO和企业高层领导、业务部门领导、学员以及教学设计者等四类，分别站在他们的角度上看培训，你会发现：一方面他们对培训提出了很多新的要求，另一方面也呼唤着培训角色的转变。 1.CEO或高层领导看培训：应成为公司发展的“战略伙伴” 一些培训经理经常抱怨公司老板对培训不够重视。的确，虽然几乎没有哪位CEO或公司高层领导会否认培训的重要性（至少在口头上不会如此），但站在他们的立场上看，很多时候培训属于“事务层面”的工作，未能与公司的战略或业务紧密相连，上升不到公司战略的高度。 当然，一些睿智和富有远见的领导者会将人才培养作为公司发展的核心引擎，将培训和学习作为推动组织变革的关键要素，从GE前任CEO杰克。韦尔奇，到联想的柳传志和中粮集团的宁高宁，都是如此。 事实上，从CEO对培训的期望看，他们希望培训工作能够成为公司发展的“战略伙伴”，当公司发展需要人时，能够及时保障人才的供应；同时，培训部门要成为“组织变革的推动者”，引领或支撑公司的发展。 在我看来，要想真正引起领导对培训的重视，一方面取决于领导的观念和领导力，另一方面也需要培训部门改变观念与工作方法，从公司战略和业务需求出发，以绩效为导向，像企业家那样把培训当作一项业务来设计和运营，直接创造出效益，做出实实在在的成绩，让大家感觉有用，才能受到真正的重视。 2.业务部门领导看培训：应成为业务部门的“业务伙伴” 与CEO不同，很多业务部门的领导对培训是“不冷不热”。在他们看来，培训属于“重要但不紧急”的事项，虽然有一定价值，能够提升下属的能力，从长期来看对企业的发展很重要，但培训工作见效慢，也不能直接产生经济效益，因此工作“优先级”不高，经常会产生所谓的“工学矛盾”。当培训与实际工作有冲突时，业务部门的领导往往会优先安排业务事项而不是培训。 之所以产生这种现象，一方面与人们对培训和学习的认识误区有关（如将学习认为是与工作无关的另外一项工作），另一方面也与培训的针对性不强、效果不佳有关。 从这个角度