做好县级供电企业绩效管理的探讨.doc

对做好县级供电企业绩效管理的探讨 林勇机 摘要：伴随着电力体制改革的深入推进，电力企业的经营理念、经营意识也有了很大的转变，管理科学正逐步变成电力企业加强和规范内部管理以提高效率改善效益的实现目标。 关键词：县级供电企业；绩效管理；目标管理；具体措施 一、县级供电企业绩效管理存在的问题 （一）缺乏良好的绩效管理文化 一直以来，电力企业都处于零风险，人们在这里可以避免因处于失业威胁而带来的心理压力。顺理成章地便形成了一种国企特有的文化，即人员臃肿、劳动生产率低下，讲究和谐，避免激烈的竞争等等。另外，企业中少数领导只注重利润、效益，对考核的重要性认识不深，并不积极主张建立良好的考核机制；有的公司领导把考核仅仅看作是人事部门的事情，不主动配合，对该部门的考核工作引导不够，组织不利。而对于员工由于这种特有文化的影响，有的仍存在大锅饭思想，对考核要么抵触，要么消极应对；有的认为考核会限制自己的自由，使自己面临尴尬甚至下岗的威胁；有的则害怕考核会带来人与人之间的竞争，影响和睦。 （二）对绩效管理理念认识不足 企业只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的真正目的所在。目前县级供电企业中过多强调绩效考核的结果，给员工带来很强的不安全感，最终导致员工有很大的抵触情绪，往往忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力、使企业和员工双赢的目的。 （三）考核政出多方，组织管理不规范 县级供电企业中往往是由管理部门各自制定所管辖范围内的考核制度，因此考核制度比较分散。在考核周期结束时，几方面的考核工作或者是独立开展，或者并行，导致各项考核工作在时间及内容上出现重叠甚至冲突，造成管理成本浪费。还有在县级供电企业的考核工作中，往往会出现人事部门承担考核的组织者与实施者的双重责任。各级各类被考评的部门或员工个人的实际工作性质与工作内容存在很大差距，人事部门难以对这类工作差距进行有效的区分与鉴别。所以企业中出现人事部门制定单一的考核内容与指标，对工作性质及内容存在很大差距的单位或个人进行考核。 （四）考核仅停留在评价功能上 绩效考核往往是工作实施后考核工作结果，而绩效管理是由事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。目前企业考核是一种秋后算账的定位，衡量的是员工滞后的绩效，是重过去而轻未来，对员工的评价更多的停留在过去业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划。 （五）忽视工作分析的重要性 我国电力企业现有的岗位说明书都是以工作规范的形式存在的，是由各省公司甚至原国家电力公司统一制定的，职责描述相对较粗放，不能很好地体现不同电力企业的实际情况，而且在实际操作中，岗位职责交叉和岗位与职责不匹配的现象都存在，因此，岗位职责便不能作为考核依据。在我国国有企业原来普遍实行的德、能、勤、绩考核体系中，岗位职责并不是绩效考核的重要依据，工作分析对绩效管理的重要性还不能充分体现，不同岗位的工作价值无法通过绩效考核区分开来。 二、加强县级供电企业绩效管理的对策 （一）提升绩效管理理念，建立绩效导向的企业文化 由绩效考核到绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。观念的问题己成为企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，为使绩效管理在企业实践方面得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变绩效管理无用的错误观念。必须认识到绩效管理决不仅仅只是企管部、或是人力资源部门的责任。上至高层领导、下到基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任。此外，加强绩效管理的理念渗透，还需建立绩效导向的文化。 （二）加强绩效考核中的沟通 1、纵向协调沟通，参与决策。一是员工必须了解公司级的战略目标和考核指标让每个成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感。二是员工参与绩效计划设计，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标。 2、横向协调，引入标杆管理。利用电力系统全面引入标杆管理的契机，各部门分别树立相应标杆，借助榜样的力量带动本部门绩效管理水平的提高。定期召开绩效工作会议，这也是相互学习与经验交流的过程，优秀的部门可针对困难户的问题提出一些切实可行的方案以供参考，这些困难户也可学习标杆单位的操作手法和成功经营思路。更重要的是通过充分沟通，达到各部门在横向层面上的分工协作，均衡地推动整个组织绩效的进展，因为仅个别部门过于优秀或过于落后均有可能导致组织整体作业失衡而引致协同失效。 3、开展工作分析，明确关键工作指标。工作分析是绩效管理的基础，工作分析越细致，则绩效考核过程更简化和易于操作。在成熟的市场化企业中，工作分析要从企业战略开始，明确支持战略目标实现的核心业务，然后理顺业务链上的核心工