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人力资源绩效考核:绩效管理的1-2-3法则
绩效管理如何促进企业取得更好的绩效,是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间,对5000余名职业经理人(80%是人力资源干部,20%的是其它管理人员)做了一次开放式调查,调查结果显示,最困扰他们的管理问题中,前三位的是:第一、绩效考评;第二、制定激励性薪酬方案;第三、各部门经理不做绩效管理,也不重视人力资源管理,认为人力资源管理是人力资源部门的事,所以,人力资源管理工作很难展开。
在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示,老板最大的困扰,第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发,才能发挥出最大的激励性?第三、如何评价员工的绩效/贡献度?
这两个调查都显示,绩效管理非常之难。我想,凡是做过的人对此都会深有体会。
那么,是不是就没有办法了呢?或者,怎样做才能使绩效管理获得成功呢?
总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验,我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”,在这里同读者分享。
所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”,即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述:
一个核心:绩效考核指标
在整个绩效管理过程中,几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。在企业中,绩效管理,是一项非常基础的工作,目的,就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好,或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案,方案做得特完美特先进,结果业绩反不如以前。其实,管理本没有什么优劣之分,要评价一个绩效方案好与不好,不是说哪个技术先进、哪个方案完美,而是看哪个有效果,那个更适合这个企业。
以绩效考核指标为核心,就是要让我们的老总,让我们的各部门经理以及所有员工,都能够将公司的目标很切实地贯彻下去,以致工作更有成效,所以,我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标,部门的指标,岗位的指标。
三级指标体系,是一个逻辑的体系,一层层将它分解,岗位的指标是依据部门的指标分解下来,部门的指标是从总经理的指标分解下来,而总经理扛了公司的指标,扛了整个公司的任务,这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门,还要养活这些人干嘛?干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了,因此,一定要把老总的任务分到给个人,由他们去完成。将老总指标分解下来,从逻辑上看是三级,当然具体操作时可能是三级,也可能是五级。
在这里,总经理的指标是根据企业的战略目标来确定,老总我今年重点干什么,就要看看公司的战略是什么?比如公司原来做财务软件的,财务软件已经做得很成功了,在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后,我们除了原先的工作之外,还应该做管理软件的产品研发。又如,公司在北京,决定在济南做一家分公司,济南公司在刚设立的时候,首先要招团队,做团队建设,还要抓品牌,做渠道建设。所以根据战略,来定我这个老总今年的重点是抓什么东西,根据战略目标来定老总的指标。
有一个案例:一家我的客户企业,是个集团公司,20多家分公司,其中广州分公司的老总张放,是个公认的销售天才,每年在20几分公司里面名列前茅;2001年中,为开拓新市场,集团在重庆成立了一家分公司,便把他派过去了。他深感责任重大,决心不辱使命。他工作中身先士卒,并注意对下属的激励与培养,形成了一支很好的团队。一年下来,他甚至没休息过一天。可是,销售业绩居于公司最低。老总说了,你看,考评出来的,真是没办法,全公司我最重用你,最信任你,但是没办法,考评面前人人平等,当初说过了,就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职,到第四任(2004年),重庆分公司的业绩才开始好转。
你们来评价他,张放冤枉不冤枉?冤枉。到了重庆之后,他一马当先,身先士卒,招兵买马,建立了一支很好的团队,但是销售没有很高的业绩。总公司便说了,我不能给你特例啊,给你特例了人家有意见啊,还得考评面前人人平等,还是得免职。后来连续3任的老总都被免了,到了2004年,才慢慢起来了。好,现在老总可以不免了,继续留任。我到后来才知道,集团老总对于免了的这些干部,其实很痛心啊。到底问题出在哪里?这重庆第一任老总被免了,到底还是有些问题的,我们可以看出,问题出在,考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。
不知道大家有没有注意到一个细节?“张放招兵买马,身先士卒,建立了一支很好的队伍,建立了渠道。”根据这点,我们可以认为,这个总经理不错,很好啊。可是,我问大家:公司为什么把他免职了呢?是因为公司认为他绩效成绩不好。其实,刚才我们认为他好,是因为是用我们的指标来考核他,如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理,他的绩效就是好。所以用绩效指标不同,就有不同的结论:用销售业绩来考核他就很差,用团队建设来考核他就很好。
所以,
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