企业战略的制定者CorporateStrategySBU1StrategySBU2Strategy.PPT

为什么建立长期目标 战略目标层次——组织结构层次 战略决策者 公司战略三大类型 三大战略的具体类型 各自适应性 公司战略判断 深圳大学管理学院 总结 增长是全世界企业领袖关注的问题 （二）增长战略 企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力 增长战略的理由 企业比同行业的市场增长的快 企业利润超过社会平均利润 企业注重创新和差异化，而不注重成本领先 成长压力/竞争压力 合资项目 合资车型 增长战略的适用条件 企业通过创新和变革来保持竞争优势 外部环境乐观，内部条资源能力充分，利于企业扩张 警惕：盲目扩张与素质考验 无锡尚德太阳能电力有限公司成立于2001年1月，是一家集研发、生产、销售为一体的外商独资高新技术光伏企业，主要从事晶体硅太阳电池、组件、光伏系统工程、光伏应用产品的研究、制造、销售和售后服务。2005 年12 月公开上市，成为第一个在纽交所上市的中国民营企业，是全球最大的太阳能面板制造商。 施正荣 增长战略的三种大类 第一类：强化战略（Intensive strategies） 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化 原有 新的 市场 原有 新的 产品 1. 市场渗透（Market Penetration） 年轻人市场 深圳大学管理学院 奇瑞风云 奇瑞瑞琪 QQ6 KARRY 针对年轻人市场开发小型车 深圳大学管理学院 2. 产品开发（Product Development） RIICH 奇瑞 MINI VAN 深圳大学管理学院 瑞麒与QQme之比较 深圳大学管理学院 奇瑞进入海外市场 深圳大学管理学院 3. 市场开发（Market Development） 深圳大学管理学院 外资品牌汽车对中国市场的开发 现有市场没有饱和 现有顾客的产品使用率还可大幅增加 行业总体稳定，对手份额下降 规模经济支持了更多的竞争优势 具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道 未开发的或未饱和的市场 生产能力过剩 基础工业快速的全球化 产品处于生命周期的成熟期 在技术快速变革的行业中竞争 在同等价格下竞争者提供质量更好的产品 在高增长率的行业中进行竞争 具有很好研发能力 市场渗透 市场开发 产品开发 深圳大学管理学院 密集型战略的适应性 增长战略的三种大类 第二类：（纵向）一体化战略（Vertical/Integration strategies） 本 企 业 供应商 批发商 零售商 消费者 产业用户 竞争者 前向一体化 后向一体化 水平一体化 产业批发商 1. 前向一体化（Forward Integration） 指企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。 2. 后向一体化（Backward Integration） 指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略。 新闻： 2009年10月30日，宝钢和总部位于澳大利亚西澳大利亚州的综合矿业公司Aquila公司分别宣布，澳大利亚外国投资审查委员会（FIRB）在10月29日批准宝钢集团收购最多不超过19.99%的澳大利亚综合矿业公司Aquila股权的申请，但宝钢集团仅会以现金2.85亿澳元（约16.6亿元人民币）收购其15%的股份，成为其第二大股东。 Aquila公司经营业务有铁矿石、煤炭和锰矿，双方同意在初期合作项目投产后签订长期的矿石包销协议。根据Aquila报告，其储备足以实现3250万吨铁矿石和1140万吨煤的年开采量，两个项目于2013年中期开始投产。 3. 水平一体化（Horizontal Integration） 指获得对竞争者的所有权或控制力的战略。 60十40＝100的发展战略 牡康 /安康/莞康/陕康/重康 康佳模式 时间 合作对象 扩张方式 并购成果 1994年10月 扬州啤酒厂 全资收购 —— 1995年12月 西安汉斯啤酒厂 合资 成立青岛啤酒西安有限责任公司 1997年 上海、日照、芜湖等地的近40家啤酒厂 并购 —— 1997年12月 香港鹏兆投资有限公司、朝日啤酒、伊藤忠商事、日本住金物产 合资 成立深圳青岛啤酒朝日有限公司 1999年2月 安徽马鞍上啤酒厂 受让 青岛啤酒（马鞍山）有限公司 1999年2月 山东荣成东方啤酒厂 承债兼并 青岛啤酒（荣成）有限公司 1999年3月 山东南极洲集团股份公司 收购 青岛啤酒（薛城）有限公司 1999年6月 湖北黄石啤酒厂 承债兼并 青岛啤酒（黄石）有限公司 1999年7月 日本朝日啤酒株式会社 合资 深圳青岛啤酒朝日有限公司 1999年7月 青岛崂山啤酒厂 托管 —— 1999年9月 广东皇妹啤酒公司 收购 成立青岛啤酒（珠海）有限公司 1999年9月 上