[工作总结]2010年总结报告.docVIP

2010年总结报告 一概况 五味源食品有限公司新的股东会于2010年元月，对原五味源食品有限公司进行了改组和改扩建。在改扩建过程，共增加固定资产投入21万元，无形资产投入2.8万元。固定资产投入主要用于包装设备、脱水设备、原料库、腌制间等基础建设，无形资产投入主要用于山椒爪技术的引进。 自2010年1月开始筹备，至2010年4月7日正式投料试产，新的股东会先后完成了设备安装调试、原、辅料、市场研究、技术引进和消化、领导团队的建设，员工招聘培训等筹建工作，适时进入生产阶段。 二0一0年，新的股东会共投入资金余额610万，其中固定资产投入214066元，无形资产投入2828元，流动资产投入约550万元，共购进原材料458万元，辅料66万元，包装物130万元，产成品销售收入580万元。 二、生产经营中存在的问题简析 一原料采购 1、过份依赖广州大罗塘市场，在政治性和政策性促使市场发生重大改变的时候，只有被动接受，而毫无补救之力，致使上百万资金成为呆账。 1.1资金投入过大，没有按照先少后多的原则。 1.2被迫接受了杜兴海、黄小文转嫁过来的资金风险。 1.3被迫接受了一百余万元的财务费用支出。 1.4给经营者造成了无形的精神压力。 1.5为了补救该两笔预付款，不得不筹借更多的钱。 1.6对进口爪期货的期望值过高，而放弃了对其它原料的选购，致使生产旺季无米下炊，不战而败。 2、舍近求远，放弃了对疆内鸡副产品的调研和订购。 2.1对疆内鸡副产品市场了解不彻底。 2.2未组织力量对疆内市场调研和订购。 2.3对疆内产品的收购价太低，致使大部分原料流失到流通领域。 二、组织生产 组织生产基本上做到了有规、有序的生产，但也存在着诸多有待改进的问题。 中、低层领导不懂工艺，即使知道也是从理论上，从点上，而不是从面上，员工报名就上岗，没有经过培训，致使前期的管理成本和劳动成本增加。 人员流动性大，由于行业的特殊性，和工作环境与工作条件的局限性，再就是劳动报酬等员工最敏感的切身利益等因素，致使员工走马灯似的轮换，也在不同程度上增加了管理成本。 3、没有按照作业指导书组织生产，难免出现混乱现象。 4、奖罚不明，政策制定了，但没有具体落实。 三、产品销售 1、在产品销售上只有指挥员，而缺失一线专业销售人员，销售不是简单的发货、收款：涨价、跌价，它是一门营销术，是科学，是生产力。前期一线业务员在岗时，销售回款基本有序，而当一线销售员缺失，便出现了混乱，其原因是包括总经理在内的后续指挥员，都不是真正意义上营销专业人员，只可宏观调控，而无销售经验，甚至难面自以为是，瞎指挥，干着急。 2、铺贷面太大，小户太多，很容易产生呆坏账。 3、由于没有销售人员，便过份依赖类似干张传东之类的大客户，铺贷太多，回款太慢。 4、没有明确1.2.3类客户群体价差，影响一类客户积极性，不利于健康的市场网络的建设。 5、所有的办公室人员都成了销售人员，谁都可以发好施令，谁都可以报价，毫无营销规则。 四、企业管理 2010年经营失败的原因60%在于企业管理。 1、好米做成了夹生饭。 特殊的组合是指有特殊身份或特殊阅历，特殊经历的人组合，而组合的产物必须发生质变，变成一个人，一个拳头，一支笔，否则，就会是一个身子多个脑袋的畸形儿，新的五味源便是一个畸形儿，其表现有以下几点。 1.1懂规矩却不按规矩办事，懂法规却不按法规办事，执行董事不是法定的执行董事（不知道谁为什么？）造成事实上的两个董事长（不知道谁承担责任）。而法人并非真正意义上的企业法人，是一个不能按照自己意愿去行驶权益，承担责任的机械的管理者，（无论别人做错了事还是自己做错了事，只能掉自己的脑袋）。都任为自己是对的，都自已为是。 董事会开了一年，开了无数次，但没有明确谁是主持人，谁是核心的人物，董事会只有董事长主持，提出议案供股东讨论，而后定稿，形成股东之间的法律文件。但我们的股东会却没有形成一份文件。所有的股东会无记录，虽然大部分事件在会议和讨论中有过明确的结论但因无记录，也就缺失了合法性和合理性。 2、企业不是总经理在管理，而是董事长在管理，全体股东再管，从表面上看总经理什么都在管，什么都说了算，想买什么就买什么。但事实上他只是一个不敢反叛以致于后来不屑于反叛的“乖”孩子。家长式的管理模式，自成为是的“自信”只相信自己不相信别人的救世主理念，想让马儿跑又不想让马儿不吃草的谋略，朝令昔改、说变就变的反复无常。谁都想发号施令，下边的人又必须谁的话都听，所有的人都被困惑、被消极、被只做和尚不撞钟。本来是企业，赢就赢他个痛痛快快，输就输他个开开心心，只要有人在就有取之不尽用之不竭的财富。我们却把企业办成了一个勾心斗角，小报告漫天飞，帽子一大堆，东家长西家短的文化大革命。办企业搜集的是经济信息，而每天都听取谁说了什么话，做了什么事