[管理学]年度规划参考.pptVIP

典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤 优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些基本的原则 它是... 各事业部分解集团下达的目标，制订初步的业务计划和资金预算（自上而下） 事业部的总经理应亲自负责业务计划和资金预算流程（自下而上） 下一年的业务计划制定流程在事业部内部也是一个自上而下和自下而上相结合的过程 自上而下确定初步目标 初步分解公司总部下达的事业部目标，明确与目标相应的负责部门/人选根据对事业部整体的外部市场环境和内部组织能力的评估，初步确定分解的业绩目标 事业部总经理对大区的业绩目标/战略予以初步评估/协调(如新的产品线推出研发和销售目标) 事业部总经理对大区目标与计划进行详细评估，设立有挑战性的目标 各部门进行详尽的外部市场分析和内部能力评估，作为具体业务计划制定的基础 外部市场环境数据 事业部制定初步分解的子目标，以指导各部门自下而上确定业务目标和行动方案 总部下达的事业部目标 自上而下的确定目标--根据重新评估的事业部战略，事业部对总部下达的目标进行初步分解，落实到具体的负责部门 事业部总经理和各负责部门根据外部市场环境和内部组织能力的评估确定初步的目标水平 事业部汇总相应的行动方案，形成整体的业务计划和资金预算 损益表 各相应负责部门对内部运作业绩进行分析评估 收集最新的外部市场环境发展状况信息并分析其原因 产品1市场情况 公司总部进行初步的质询会议，评估事业部的初步业务计划 参加者： 总裁、财务总监，事业部总经理，事业部主管 总裁对于修改后的业务计划作出最终的决定 参加者： 总裁、财务总监、战略规划中心经理、企管与人力资源中心总经理、事业部总经理，事业部主管 * Konka group Co.,Ltd R2000-6-25 * 资料来源： Unit of measure 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date KON991126SH-BP(97GB) 内容 总部下达初步的期望经营目标 事业部制定业务计划和预算 汇总/质询/修正事业部业务计划和预算 总部批准事业部业务计划和预算 季度/年度经营业绩考核及年度计划修订 总裁/财务总监/业务部总经理制定初步的业务部经营目标，包括相应的预算目标 业务部总经理组织专门的计划小组，负责本事业部的业务计划工作 计划小组重新审定业务部近期战略 事业部设立/分解本事业部的业务和预算目标 事业部小组按业务目标制定初步行动方案 销售预测 生产预测 资金预测 关键业绩指标 事业部制定相应的人力资源发展计划 财务经理审阅业务计划，以保证符合集团目标并格式一致 总部提供必要协助参与计划 事业部总经理就主要的业务计划和预算问题作出详细说明 总部和事业部共同评估初步的业务计划 在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性 要达到这样目标的措施是否足够 措施/项目的优先排序 对于不能达到总部要求的目标，事业部进行详细讨论，和总部一起检验评估假设的准确性 事业部反复修改计划直至达成一致 评估各主要岗位关键业绩指标是否完整/合理 业务计划评估及相应修改 每季度实际业务计划完成情况 分析明显差异的原因并制定相应的改进措施 事业部总括评估结果 总部/战略规划部最终确认业务计划 财务中心确认资金预算 确认各关键岗位的关键业绩指标 十月 十月–十一月 十一月 十二月 最终结果 集团战略计划 事业部经营目标 业务计划 资金预算 业务计划评估及相应修改 月/季关键业绩指标报告 年度调整计划 最终的业务计划和预算 它不是... 什么是业务计划和资金预算的具体内容 什么是业务计划和资金预算的制订流程 谁/什么部门应积极参与计划的制订过程 量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案 经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础 目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平 仅有量化的经营目标，只注重财务指标 没有明确清晰的业绩指标 仅设置单一的挑战性目标 自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，事业部应提供详细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性 在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程 仅由公司总部或事业部设定经营目标 执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程 总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计划 公司战略规划中心和财务中心积极介入质询事业部的业务计划和预算 事业部总经理负责制订具体的业务计划和预算 事业部成立跨部门的工作小组，负责具体的计划制订和协调工作 仅由集团下达一年的经营目标 总部职能部门越权包办 由各部门分别制订部门的计划目标 主要活动 数据收集/分析 制定目标和初步计划 制定具体的行动方案 事业部内部质询并确定最终计划和预算