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关于驾保分离管理模式的探讨与建议 陈定中 深圳巴士集团股份有限公司 二0一二年八月 一、驾保分离的两种模式 实行驾保分离在本质上是管理职能的变化与管理资源的整合，根据其职能分离程度深浅或范围大小可以表现为两种模式。 在第一种模式中，保修系统负责车辆的全权管理，具有车辆资产管理、维保生产管理与技术管理三大职能，目标在于满足营运系统正常的车辆使用需求。这样，车辆的牌证管理、车载设施、技术性能、维护投入等所有涉及资产的管理均由保修系统向公司负责。 在第二种模式中，保修系统仅为营运系统提供维保服务，包括车队机务工作，这样车辆资产的管理职能仍由营运系统承担。 表1 保修系统与营运系统在两种驾保分离模式上的区别 保修系统 营运系统 模式一 车辆资产管理职能 维保生产管理职能 技术管理职能 车辆使用管理职能 模式二 维保生产管理职能 技术管理职能 车辆资产管理职能 车辆使用管理职能 这两种模式的区别（见表1）在于保修系统有无将车辆资产的管理纳入职能范围。无论采用何种模式，均可以促进巴士集团维保资源的整合，解决管理区域分割的问题，有助于提升保修系统的整体管理效率。尽管积极作用显而易见，但存在的困难与矛盾仍旧不可忽视。 二、驾保分离存在的困难与矛盾 1、车队机务现场监控能力减弱，保修管理链条拉长。 首先，驾保分离后营运系统不再负责机务管理责任，但仍然具有指导与监控车辆使用以及“三检”等日常维护工作的职能，对车队管理层提出了必须具备一定技术管理能力的要求。就现状而言，离开了离开了机务助理的车队对车辆技术状况的关注度会明显下降，在短期内恐怕也难以胜任这种工作。 其次，驾保分离后的车队许多涉及车辆技术保障的现场工作需要同保修系统进行协调。原先属于车队内部事务，如今变成两个独立管理组织需要沟通的问题，会由于两者的工作重心可能不同，造成车队现场的管理效率大大降低。 再次，巴士集团机务场站多面广，机务管理是车辆技术管理的源头，抓住这个源头至关重要。驾保分离后，原先属于各个车队分别管辖的现场作业点将全部划归保修体系统一直属管理，不仅管理幅度明显扩大，管理链条也被拉长，机务助理作为现场负责人将接受技术部或车间的直接管理。但由于机务维保点分布散，距离车间远，上级管理者不可能亲临所有现场参与直接管控，因而也就无法有效全面监督。保修体系对机务管理的要求相当之高，机务助理在失去车队长现场监控之后，如不具备应有的业务素质与能力，则很可能出现技术管理失控。要解决这个矛盾，需要选用综合素质较高的技术管理人才作为机务助理，提高保修系统对基层管理者的信任度，降低管理成本。目前，保修技术线人才总体来说仍然比较匮乏，尤其在机务管理岗位方面，既具备相当技能素质又有一定管理思路的技术干部十分欠缺。保修体系面对如此众多的维保点，在工作精力有限的情况下很难把有效监督延伸至这个管理链条的最终端，容易出现顾此失彼的状况。 2、保修系统人力资源整合阻力较大。 驾保分离将涉及到维保设施、作业场站、管理组织与技术队伍等各个层面的资源整合，其中人力资源整合遇到的阻力最大，矛盾也会表现得最为突出。如果驾保分离在集团范围内展开，各个二级单位的保修系统在机关部门、车间管理层以及车间班组三个层面均面临重组与合并，人员编制必然出现过剩，相当部分管理人员将由于取消岗位的重复设置而不得不下调级别，维保车间整合后为均匀富余人员也会做出相应的调动。即便可以走先整合，后精简的道路，但这些人事调整仍将不可避免的对当事人造成不小的影响，不利于保持技术线队伍的稳定。 3、维保生产管理方式难于统一。 目前，集团内部各个二级单位保修体系的生产组织方式、薪酬分配制度以及人员任用机制不尽相同，这是基于不同单位的企业文化差异而产生。此中形成的陈旧的就业观念在相当部分员工之中已根深蒂固，这种思想的浸透与影响在短期内又极难消除。在驾保分离的背景下，统一各个二级单位保修体系的管理思路、组织形式、维保模式、分配制度、用人机制等所有管理要素将成为一个大趋势。但在保修技术线实现生产管理方式的统一将具有相当难度，部分人员的切身利益因此受到冲击，尤其是基层员工最为敏感的薪酬调整势在必行，新的管理体制让那些观念陈旧的老员工难于适应环境的变化。相比于整合前利益受到损失的群体而言，他们的反感与抵触会更加强烈，在员工队伍中很容易制造不和谐的气氛。 4、维保成本不利于控制。 驾保分离后，由于全部车辆维保工作交由保修系统管理，所以在职能定位上，营运系统将不再承担控制维保成本的任务。而车辆的技术性能能否保持良好状况可以用“七分使用，三分养护”来形容，这同时也与维护成本水平密切相关。在机务工作不再由车队主抓的情况下，驾驶员在车辆养护方面的积极性会大大降低，同时车队在车辆使用方面现场指导与监督的专业性也不如从前，这样因为使用与养护不当会带来成本投