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移动查勘流程平台开发项目方案 （总公司核赔部提交） 项目背景 去年新保险法实施后，监管机关陆续出台多部法规制度，国家对保险业的关注提高到前所没有的程度。一方面是进一步规范保险市场的经营管理，强化对保险公司的监管力度，另一方面规范保险服务管理，以重塑保险业在社会的公信度。日益趋紧的保险监管试图力求加速保险市场走向规范成熟，而在极低的保险社会公信下，加强前端风险控制及强化后端品牌服务建设必将是在新形势下保险经营策略导向。 集中运营管理模式下的高度集中后台运作必须建立在健全的柜面体系及查勘体系的基础上，柜面体系为后台提供数据采集服务及临柜的客户服务，而查勘体系则是公司风险经营唯一屏障及公司品牌形象最直接代言人！ 此时，肩负风险控制及品牌服务的保险后援查勘队伍已经不再仅仅充当航空母舰战斗群舰补给舰攻击型核潜艇 其一：查勘体系是未来公司集中运营管理模式下唯一的风险屏障，是加强前端风险控制重要执行队伍，也是确保前后台分离机制良好运行的生命通道。 其二：查勘体系是后端品牌服务建设的直接执行人，也是公司品牌形象最直接代言人。 08年初南方雨雪冰冻灾害、胶济铁路事故、5.12汶川大地震、成都公交燃烧事故、江宁撞人惨案、河南偃师染化厂发生大爆炸、河北抚宁淀粉厂爆炸、湖南邵阳发生重大交通事故、福银高速20辆车连续追尾事故、青海玉树地震、江西列车脱轨事故、5.26中毒事故、沪昆铁路脱轨事故等突发重大事件中查勘快速响应、高效率服务有效的提升公司服务品牌；特色出险慰问、疑难咨询接待、理赔公益课堂、核保生调体检陪同等全方位服务让新华品牌的响彻社会各个角落！ 自2006年初建查勘队伍，经过近几年的建设和努力，虽然查勘体系已基本完成了队伍职能整合优化，基础查勘作业装备水平明显提升，但是由于作业模式的局限以及技术水平的限制，该艘攻击型核潜艇 与本项目密切相关的后援查勘体系现实情况可以简要概括为队伍、作业和平台三个方面。 队伍方面：2006年初，我司初建后援专职查勘队伍，专职查勘承接理赔查勘、保全年金生调和契约生调工作，查勘队伍统一归属核赔序列管理，专业技术标准由理赔、保全和核保共同管理。我司现有通过总公司岗位资格认证的查勘人力433人，按照标准作业量和机构数量核算，人力缺口137人，34家分公司、199家中心支公司和18支公司配备有专职查勘岗，还有5家中心支公司和315家支公司尚未配备专职查勘岗，未配备专岗的机构查勘任务由邻近机构协助或其它内勤岗位兼任。 作业方面：以2009年度为例，1-11月我司理赔查勘件数为总案件量的30.4%,共计298914件次，拒付件数6659件，拒付金额为9531万；核保生调件数37670件；保全年金生调量因保单销售时间和产品型态的积累在未来很长一段时间将呈暴发式增长。118家中心支公司尚不能执行双人外务查勘或由非专业岗位执行，存在内控风险隐患。 系统流程平台方面：现有核心业务系统内单一查勘流程平台管理模式不能很好适应外务性查勘业务开展，表现出以下特征及不足： 第一：查勘主管任务分配及查勘人任务获取都必须在固定终端中实现，任务分配及获取明显滞后，影响调查时效； 第二：查勘人在实施调查中无法难以及时获取信息支持，包括客户信息，赔案信息、调查指导等，影响调查的开展及调查的质量； 第三：查勘结果必须在固定终端中进行输入，查勘人就必须回到固定办公职场后才能进行结果回传，造成信息反馈的滞后和查勘人在返程路途中时间成本的闲置。 第四：我司查勘人员配置主要在中心支公司及以上层面，但是绝大多数查勘业务都必须在中心支公司以下的县级、镇级及农村区域开展，作业地域较广，信息及时交流反馈滞后性更为突出。 第五：新保险法实施对保险公司理赔时效的压力主要集中在复杂案件的时间口径上，而复杂案件同时也是高风险案件和反复多次查勘案件，有效提高查勘资源作业效率，减少因信息反馈不及时导致的重复查勘，提升品质，是解决问题的关键手段和任务。 传统作业模式下外务性查勘作业与固定终端系统信息交互之间的矛盾已经成为制约查勘作业高效开展的主要矛盾。 项目目标 针对外务性查勘作业与固定终端系统信息交互之间的矛盾，核赔部也已在2008年开始探讨利用目前市场成熟的移动网络通信技术搭建开发高移动性能的现场调查作业数据处理和流程管理平台（即“移动查勘电子平台”），突破传统作业的局限，实现对查勘队伍人力的统一调派及管理，实时任务的指派、现场作业的快速响应和实时信息的协助及反馈，加强远程非现场人员管理和内控风险管理，以提高查勘整体工作效率及工作质量，从而促进客户满意度提升和查勘防风险屏障作用更好地发挥。下图为移动查勘电子平台作业模式示意图及流程图。 移动化查勘作业模式示意图 移动化查勘作业流程图（查勘作业） 移动化查勘作业流程图（慰问作业） 目前很多市政管理体系和其他知名企业单位、包括同业保险