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ERP沙盘模拟述职报告 ？组——？公司 CEO: 财务总监： 市场总监： 生产总监： 采购总监： ERP沙盘模拟述职报告——CEO 自我总结： 在这次ERP沙盘模拟我是担任BPC公司的CEO。在模拟开始前，我认为我自己一定你能做好这个职位。但是当模拟后我才发现自己做的有多烂，才知道自己有多少问题。知道到了我们在模拟比赛中所出现的错误，而自己没有及时发现，及时的更改，这就不是一个合格CEO。如果我们还有机会再次参加这样的模拟实习，我想我一定你能做好，因为在这次失败中，我学到了各种经验。下面我就总结一下，六年中我公司的策略错误和经验。 六年经营阐述： 第一年： 第一年CEO的具体工作是把人员细分，让人员各司其职，要是团队发挥出最大的力量。还有要制定公司的发展的战略策略。我把公司的各个职位分好之后，我们在一起开始商量这六年的战略策略和第一年的经营策略。我们制定的战略策略是先大力建设生产线，在以后占领市场。基于这种战略在第一年，我们在广告上采取了保守的策略只投入了6M。而生产线上投入13M，广告主打本地市场。由于广告过于保守，导致我们没有赢得有力的市场。在第一年里我们开拓了区域和国内市场，还认证IS14000，研发了P2和P3产品。在第一年里我认为我们没有犯下错误，我们要是后几年有好的发展就必须要在第一年做好铺垫。第一年结束我们并没有落后太少，紧接着第二年到来了。 第二年： 第二年我们组的人员机制出现问题，组内的分工变得很乱，几乎所有人员都是一起参与所有的工作。在第二年开始，我们的财务预算、市场预算和广告预算没做好，这样也奠定了我们第二年的惨败。在第二年我还是按着第一年定下的战略来进行经营——建设生产线。在这一结束时，我们拥有了4条半自动生产线和2条全自动生产线.不过我们也花掉大量的现金，总计48M。而在广告上市场总监和我也犯了一个大的错误。因为在第一年我们没有占到好的订单，所以我们决定在第二年要争到大的订单，还是主打P1的本地市场。我们打入了20M广告费用，而只得到了26M的订单。这是我们对市场需求和产品价预测失误，同时也对竞争对手缺乏了解。第二年的经营我们以惨败结束，也迎来我们黑暗的第三年。 第三年： 在第三年我们在第一季度定下自己的这一年的经营策略，因为在第三年我们要还一个20M的长贷。我们决定把我们的大厂房卖掉，其资金用来还我们的长贷。大厂房的资金需要四个季度再到现金库。这时我们犯了一个低级错误，我们误认为卖掉厂房的钱能在第四季度到账，结果卖掉大厂房自己是在下一年的第一季度才能到账。这样的失误也引导我们下面放下了更大的错误。我们由于在年底的资金短缺，没有多余的钱还贷款，所以我们决定用贴现来缓解资金的短缺。我们在年底贴现了48M,这里我们浪费了8M的贴现费，我们的贴现是为下年做准备的，这是错误的。同时也影响到了下几年的经营。后来总结得到：一.我们用贴现剩余的现金来给下一年做预算。包括广告费和生产费。在第三年我的贴现的剩余的贴现资金是为第四年一年准备的。这样浪费一定的贴现费，贴现应该是什么时候用就什么时候贴。二.我们可以在年末借高利贷来缓解资金的短缺。如下一年资金短缺可在下一年的那个季度来贴现。 在第三年我们我通过分析市场，对p1的本地和p2的国内市场投入广告。总共投入10广告，赢得的销售额是62个，再六组中广告效益最低。而在生产线和市场开拓上又投入13个币。我们在这种有很多不必要浪费，我们在资金短缺的情况下，可以停下一些不必要的投入，如生产线和市场开拓及IS9000和IS14000认证。在第三年的错误决策下，我们步入了举步维艰的第四年。 第四年： 第四年，我们渐渐地发现我们战略已经不现实了，因为我们资金出现了短缺，生产线也要出现停产。强大的生产线和市场（四条半自动，两条全自动。产品研发P1，p2，p3。市场本地，国内，亚洲），完全发挥不了效应。有的生产线甚至停产，主要因为现金短缺。虽然销售额为78，广告效益任然为最低。所有者权益继续下降。维持资金的不断流只能贴现，亏损愈来愈重。其实如果我们在第三年做的再好一点，我们就可以借短贷来缓解资金的压力，但是由于所有者权益为负，我们不可以在借短贷了。这样我们的战略不能实现，这能被市场牵着鼻子走。在这样的情况下，我们一步一步掉入死亡的第五年。 第五年： 在第五年由于第四年的困损严重，第五年我们已经无力回天了，只能维持现金的不断流，维持不破产。我们的所有者权益已经为负，不能在贷款，即使高利贷我们也不能贷款。我们亏损继续。在生产线上我们继续坚持，但是强大的生产线已经不奏效了，而且以渐渐地成为我们的负担。因为他不能再给我带来效益，反而我们每年要支付管理费，造成了损失。第五年我们当时已经无力回天。 第六年： 在第六年，也就是我们破产的一年，我们做了很大的努力，就是让我们