中国制造离6Sigma有多远.pptVIP

* A.BRAIN CONSULTING http：// s 6 S igma ix 中国制造 离 6 Sigma有多远？ 爱波瑞管理咨询有限公司 ABRAIN MANAGEMENT CONSULTANTS CO., LTD. 6 σ 1987年 1997年 1995年 3M 2001年 SSA 1994年 ATT ‘87 . . . ‘94 ‘96 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01 ‘02 ?? ?? ?? 6? 6 Sigma产生背景 6 Sigma 的含义 甜蜜的果实 考虑生产性的设计 大部分果实 Process 最优化/最适化 底部的果实 QC 7种 工具 掉地的果实 依靠直观 Sigma 水平 6 sigma 5 sigma 4 sigma 3 sigma 2 sigma PPM 3.4 233 6,210 66,807 308,537 工程能力 缺陷的机会 六西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度 六西格玛同时又是一个管理哲学和方法。 生产 需求 相同之处 制造周期 成本 缺陷 交 期 价 格 质 量 企业与顾客 加入WTO之后，中国的企业面临的 是日益加剧的来自跨国公司的竞争。 - 大多数公司都把六西格玛作为其管理战略 越来越多的合资企业开始推广母公司已有 的六西格玛战略 控制变化 客户要求变化 科技变化 竞争环境的变化 市场细分引发制造流程变化 员工知识老化 环境变化 中国制造业现状 管理状态 凭经验、人员态度保障质量 质量检查仍然是质量管理活动的主要内容 产品质量问题售后服务弥补 解决问题缺乏科学性和系统性 质量管理活动集中在产品上 六西格玛在中国企业中的认知 度是非常低的。除了跨国公司以 外，国内的企业真正全面实施六 西格玛管理战略的也极少。 没有自己的持续改进战略和 方法，全过程管理上表现出过于 依赖ISO9000等国际通用标准 中国制造业与世界先进水品对比 1 10 100 1000 10,000 100,000 2 3 4 5 6 + + + + 67,000 ppm 6200 ppm 230 ppm 3.4 ppm 缺陷率 (ppm) 70 x 改进 30 x 改进 10 x 改进 “Sigma 质量标准” 日本 美国 中国 看到我们的差距 来自管理观念上的： — 没有真正满足顾客的观念 — 没有大过程质量的观念 — 没有质量经济性的观念和自我评价 — 没有真正理解质量是制造出来 。。。。 来自管理方法上的： — 企业自身立场制定管理规范 — 孤立的产品质量管理活动 — 指标管理多用于工作评价 — 结果管理而非过程管理 。。。。。 中国制造业迎接挑战 人才与知识 准备不足 中国企业实施六西格玛管理战略的困难 中国制造业必须找到能促进企业发展的战略。中国企业唯一的保护就是 尽快开展六西格玛的学习和实施 企业文化中 领导文化 组织的最高决策层是否坚持不懈、完全 投入并充满热情的推进六西格玛变革 有没有足够的人员掌握正确的方法和 技能来具体实施六西格玛 不良废弃 顾客投诉 恶性废弃 返工,维修 设计变更 顾客满意度及信赖性损失 在库过大 新产品面市延期 机会损失 会计能够计算的损失 (销售的 5~8%) 会计分析不了的损失 (销售的 15~20%) 期间浪费 售价降低 不必要的资金 冰山一角 循环周期增加 纳期延长 以高质量来保证适宜成本和对顾客的快速反映 COPQ(Cost of Poor Quality:低品质费用) 用6Sigma 解读隐藏工厂 用6Sigma 审视流程 资 源 产品/ 服务 提供者 输入 过程 输出 顾客 S I O C Process ■ 客户要求 ■ 战略目标 ■ 业务工作质量 ■ 达到目标的必要手段 ■ 利润 ■ 顾客满意度 ■ 流程变量 人员、周期、技术 ■ 对顾客满意的关键影响 ■ 业务总体效率 ■ 流程输入的质量 White Belt Six Sigma 基本理解 有级别差, 但不是从属关系，重要的是相互通讯 Green Belt BB 课题支援，GB课题 推进 LEADER Black Belt Six Sigma Project LEADER Change Agents , GB 指导 Six Sigma 战略树