第三章-全面质量管理(新).pptVIP

选择小组成员的准则 按需要调整团队成员 小组成员的人数控制在4到10个之间 选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员 各类成员之间职责、任务合理搭配 8D步骤—D2问题描述 应采用与顾客通用的语言或顾客的术语来描述问题，并就该问题的描述与顾客达成共识。 应使用5W1H来详细描述问题，谁在什么时候在什么地方发现的什么产品出现了什么问题？该批产品的总量及问题产品的数量有多少？使用了多少时发现的，同现象在该批产品中出现了多少次？是个别产品或偶发现象，还是普遍存在？问题产品的具体信息（批号、箱号、床/编号、工号、生产日期等）？ 应尽量使用数据化和图片来描述问题，使用1000万以上像素拍摄问题产品的图片，并尽量搜集该问题样品。 5W2H 解释 WHO 谁 识别那一个客户（内/外部）在抱怨 WHAT 什么 问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚 WHEN 何时 记入问题发生的日期 WHERE 何地 记入问题发生的场所 WHY 为什么 识别已知的解释 HOW 怎么样 在什么的模式或状态这问题会发生 HOW MUCH 什么程度 问题发生的程度、量 问题描述方法：5W/2H 需要考虑的问题： 1.防止继续产生不良品（减少不良品产生）。 2.减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。 8D步骤—D3临时对策 问题发生了，在原因没有找到之前，已经发出去的产品、库存产品、正在生产的产品都可能会存在同样隐患，不能仅仅是检查库存产品就可以了。 临时纠正措施应包括： - 避免用户因产品无法使用导致停产（快速补货或100%检验） - 对客户处及公司库存产品的质量验证或跟踪处理 - 在永久纠正措施未验证有效之前，对在制品的临时措施（如：增加检验频次等） 临时措施 消除问题及后果 只能治标 (可能再发) 长期措施 消除问题原因 可以治本 (不会再发) 临时措施与长期措施的区别 8D步骤—D4原因分析 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。 需要考虑的问题： 1.列可能原因时要周全。 2. 原因和结果要有论证，说得通。 3.原因一定是根本原因，而非表面原因。 鱼骨图分析 Fe2+含量 工 艺 温度 维护方式方法 浓度 酸洗后吸风效果 其 它 串联水洗流量 蒸汽管道破裂 水封无水 设备管理 酸洗前后吹扫效果不佳 未及时关闭吸风罩 人 员 添加是否规范范 员工责任心 盐酸 消耗 WHY 问题 WHY 中间原因 WHY 中间原因 WHY 中间原因 WHY 根本原因 TOYOTA 5-Why? 1W 2W 3W 4W 5W 当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。 5-Why 分析 5-WHY分析案例 一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1） 状态1 引擎故障（WHY2） 状态2-原因1 火花塞不点火（WHY3） 状态3-原因2 密封圈老化 状态6-原因5 引擎盖密封差漏水（WHY5） 状态5-原因4 火花塞潮湿沾水（WHY4） 状态4-原因3 4.质量目标管理的实施程序 （1）质量目标管理的实施程序 对目标的要求 依据：企业的经营环境，企业的质量方针和发展规划，企业在质量管理中存在的突出问题，其他…… 企业质量总目标的展开 分目标应能保证总目标的实现 目标展开要有具体实施措施 注意分目标之间时间上的逻辑性和协调性 充分考虑分目标所需条件和约束 所制定的措施应该是可控和可检查的 下级目标及措施应得到上级的认可 措施应明确，要有责任人和监督人 质量目标的实施 01 03 04 做好实施的准备工作 运用好PDCA循环及其他质量管理工具 注重自我控制发挥员工的主动性 02 注意目标责任制度化 质量目标的考核 定量与定性考核结合 质量目标的成果评价 实施过程的评价、计划执行情况的评价、协同工作精神的评价，确定评价等级及评价项目比重 质量目标的考核和成果评定 三、QC小组管理 1.QC小组的基本概念 QC小组?（Quality Control Circle,英文缩写QCC），是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参