信息系统项目管理师之管理领域论文论点汇总.doc

项目范围管理 在项目计划阶段进行有效的范围定义。 在该项目中，客户给定的关于项目工作的内容过于笼统，没有明确的需求说明，项目经理的首要任务是对客户的需求进行分析整理，划定项目工作的内容和边界。在实际工作中，结合项目实际情况，我抽调了两名对共享平台信息系统业务需求比较熟悉且具有较强沟通交流能力的成员和我共同进行该项目的范围定义工作，我们利用分析项目干系人的方法及业务接入类型的方法来进行该项目的范围定义： 1.对业务进行遍历，逐一分析基于Web Service的应用程序接口、基于Web的共享查询接口，以及批量提交或下载数据的服务接口等 project2010工具来辅助成本的计划和管理。主要通过计划阶段参照工作分解结构WBS做好成本估算，以成本估算为依据做好成本预算，得出成本基线，为项目实施阶段进行成本跟踪与控制提供依据，并针对出现的偏差采取相应措施，使项目在成本可控范围内，保质保量如期完工。下面就这几个方面进行论述： 1、计划阶段准确做好成本估算。 在项目初期，我们利用项目管理计划、项目范围说明书和参考了本公司的组织过程资产等因素，制定了项目工作分解结构WBS，并让项目干系人确认，达成项目可交付物共识，为我们进行成本估算打下良好的基础。在成本管理中，成本估算是成本预算的依据，也是成本控制的基础，其准确程度直接关乎项目实施质量和实施进度。在成本估算工作中，主要工具和技术有类比法、自下而上法、项目管理软件等。在该信息系统项目的成本估算中，我们考虑了该信息系统的架构、软硬件集成度、业务涉及面广，团队人员情况等因素，根据各活动所需的资源和服务类目，为了得到一个准确的成本估算值，我们采用了自下而上的方法。我们根据项目工作分解结构WBS，先由基层项目管理人员计算出每个工作单元的生产成本，再将各个工作单元的生产成本自下而上逐级累加，汇报至项目的最高管理者，最后由高层管理者汇总得出项目的总成本。例如，在该项目计划阶段，项目前期需求分析业务量、业务接入模块、业务接入接口类型等方面的工作是前期的关键工作，我们采用各地市项目负责人员需求分析得出的每个业务接入模块和业务接入类型的活动所需资源，得出该工作单元成本，然后汇总，得出项目业务接入开发总估算成本。这一块只是针对业务接入开发部分，另外还有数据采集部分、数据交换部分，软硬件集成部分等方面都需做准确的成本估算，然后一起汇总形成项目估算总成本，作为项目成本预算的依据。 2、计划阶段以成本估算为依据做好成本预算。 成本估算的有效工作为成本预算奠定了基础，在成本预算中，我们采用成本总计方法，根据工作分解结构WBS工作包，分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中，每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本额加总时，结果不能超过项目的总预算成本；然后根据每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上； 确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本（截止到该时间点的每期预算成本额的加总），制定出项目成本预算计划。成本预算工作的结果是得到了成本基准计划，项目经理在开销之前参照成本基线，确保各项活动在项目的实施过程中有人力、物力、财力的保障，使项目工作开展有序可循，各阶段成本控制有据可依。 3、实施阶段进行成本跟踪和控制 项目实施阶段需要进行成本的跟踪与控制。有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率，在情况变坏之前能够及时采取纠正措施，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内。在本项目中我们使用MS Project2010作为成本跟踪和控制的工具。在Project中设定项目人力资源的工时标准费率，即人员每小时的工作成本。在项目实施过程中，我们组织项目组成员、XX省公安厅项目领导及相关负责人以及业务接入单位人员参加每周例会，根据项目组提供的项目绩效报告，利用挣值分析方法和预测技术评估了整个项目的进展情况，分析进度偏差和成本偏差产生的原因，及时给出纠正措施，使项目成本和进度按照良性方向发展。例如，在该项目前期接入业务开发过程中，因业务单位负责人不太懂技术，在需求定义方面不够准确，使某些模块功能不符合业务方的需求，业务对接出现问题，导致开发出现返工现象。此时，经过挣值分析后，得出SPI=0.95和CPI=0.92，发现实际进度和实际成本已经偏离原来的计划值，属于进度滞后和成本超支现象，为了不至于项目到时无法交工或严重超支的现象，我们加强了团队建设，还加强了项目内部与项目外部的沟通，针对技术难点，我们还请公司专业顾问指导，并让各地市的业务部门负责人也参与到技术讨论中，使我们的业务接入模块更加符合当地的实际情况，使项目成本得到了有效控制。在我们项目干系人之间的通力配合下，我们为争取项目的最后胜利赢得了宝贵时间。 项目质量管理 项目质量管理是