班组排班总结精选 .doc

班组排班总结 第一部分：现状分析 作为一家需24小时面向客户服务的呼叫中心，坐席的班次安排必须基于此运营特质的前提下，以多种班系的上下班时间点和不固定的休息日来满足小时话务量的人力需求衔接匹配。目前电话中心的排班是以坐席为排班执行单位，以人力资源最大化利用为优先原则来进行排班，通过最小单位的班次安排来处理人力与话务量的关系，从运营分析角度出发，确实是针对话务量需求的最佳资源利用排班方式。 在现场运营中，班组是现场管理工作的基本单位,班组长的职责工作都是在以班组为单位的前提下，展开一系列的整体质量提升动作和团队文化熏陶，并辅以单人的重点辅导和面谈来进行班组管理工作；而其他后线支撑岗位，同时会根据整体班次的安排来进行相应的后台支持，比如：质检辅导、员工关怀、活动举办、培训等。 但以坐席为排班单位的排班方式，对上述的班组管理工作和后线支撑工作都存在一定的矛盾点：首先，同一班组内，因为排班安排的班次原因，很难实现班组在日常工作的人员完整性。各种班次通过以坐席为单位的安排，将班组内部成员的工作日和上班时间点延伸分散。班组长在实际工作中，整体性的班组质量提升动作及安排团队文化活动都受到班次影响不能如愿展开，只能退而求其次的选择单人或小部分成员逐个辅导推进工作，时效性和管理力度不能主动掌握在班组长手中，客观上造成了工作推动的难度。 其次，对于后线支撑岗位而言，所有的后线工作都是以能覆盖现场全体坐席为最终目标。但受坐席的不固定班次和不固定休息影响，实际工作很难在要求时间节点内达成这个目标；例如对于特定人群的辅导和培训，虽然能在数据中准确的找出需覆盖的人群名单，但在实际执行时，往往因为目标人群的班次原因造成覆盖延迟和不完整，这种缺陷在新业务知识点的紧急覆盖和项目性工作开展中尤为突出。 之前我们尝试着在排班方式不变动的情况下，进行一些工作改善动作，来寻找目前的排班方式和实际工作中的最佳配合点。在班组管理方面，试着将班组长的管理动作转化为以点聚圆的工作方式，通过对组内员工的逐个辅导和沟通来达到相应的管理目标。但随着电话中心的人员流失和新员工加入，班组架构的日益庞大和组内新员工化，管理尺度大大超出了班组长的实际管理承受度，实际工作中没有足够的时间和精力来通过这样的工作方式完成管理监控覆盖。在培训辅导方面，要求培训岗质检辅导岗通过减少单场培训人员、增加培训场次来满足坐席人员的培训覆盖。但培训场次的增加则带来了不同岗位培训人力签出需求的冲突，频繁的人力签出也侧面造成现场运营把控的压力增加。培训覆盖不及时的现象只是稍显改善但仍无法解决。 第二部分：新排班模式探讨 那么在工作方式和方法不断改善的情况下，仍然达不到排班和管理工作良好的契合。是否可以换一个角度去解决一直存在的问题，尝试对目前现有的排班方式进行调整和改变？ 从以上的阐述可以看出，排班和现场工作及后线支撑的最终矛盾 点在于组织架构上的班组单位因为排班的原因被拆分成坐席单位，分散在不同的班次和时间段的坐席，无法充分感受到班组单位呈现的集体感和团队协作性。通过这个工作思路，尝试探索出一种排班方式，使它能让人力资源利用和团队管理双方出现一个合理的平衡点；我们的思考方向是班组为单位的排班方式。 选定新排班模式的排班单位后，按照现场目前班组最大的人力20人计算，如果目前班组架构去进行班组单位的排班，整体的班次人力拟合度将不能达到话务量需求，会造成小时段的人力过剩和不足。所以我们必须先行赋予班组这一组织架构新的概念，明确化班与组的区别。既考虑将一个班单位以实际组员数量分化为若干5人组单位。再以组为单位来组合满足各班系的人力配置。 再谈班系的组成，在原有以坐席为单位的排班中，因为排班单位的最小化，运营分析岗可以将人力安排以小时为单位的在排班中体现，比如7点班次、8点班次、8点30班次、9点班次等等来组成的早班班系；但当我们决定要以5人一组来进行排班的时候，初衷就是班组能在排班中合理聚集，那么我们就需要人为的使排班动作粗放一些，牺牲一定的排班上人力资源利用来满足这样的需求。需约束班系中上班时间点的安排不宜太过分散，同一班系的上班时间点的区间应在1小时左右。并且因为排班组单位的人数固定性，那么班系安排的最小单位也必须保证在一个排班单位，不能拆散排班。理想化的班系组成建议应是：早班系、中班系、晚班系，三个班系的班次组成约束在6个左右。 第三部分：配套管理模式探讨 在新的排班方式理论上能够实现的情况下，我们需要考虑的就是因为排班方式改革带来的一系列配套管理模式及方法的变动：班组管理、培训方式、辅导流程。 依靠新的排班管理模式，班组管理的工作难度会大大减少。因为组员排班上体现的相对完整聚集，会使班组的集体性动作