总报酬激励理论与实践.ppt

米尔科维奇对报酬的经典定义 高绩效组与低绩效组在总报酬四个维度上的得分存在显著性差异，但是在福利这一维度上，两组之间的差异没有通过显著性检验。表明： 在企业的薪酬实践中，关注薪酬、平衡工作与生活、绩效与认可、个人发展与职业机会这四个关键要素，有助于企业在产品市场和劳动力市场上取得竞争优势。 福利不是决定企业绩效差异的一个关键因素。究其原因，当前的福利构成基本是法律强制规定的（从福利的均值最高可以得到印证），无论高绩效企业还是低绩效企业，在福利设计方面缺乏差异性，固化且刚性、因为缺少激励性而必然导致低回报。 * 就各要素得分情况看： 高绩效企业和低绩效企业在工作生活平衡方面都亟待提高； 低绩效企业除福利外，其他四个要素的平均得分均远低于“3”分，这在动力机制上限制了企业能力的改善； 即使是高绩效企业，在总报酬各项要素的得分情况也不令人满意，薪酬管理的价值提升仍有较大空间。 总报酬 构成要素 （5分量表） 薪酬 福利 平衡工作 与生活 绩效 与认可 个人发展 与职业机会 高绩效组 平均得分 3.2735 4.1716 2.6348 3.3578 3.1201 低绩效组 平均得分 2.5182 3.9242 2.2879 2.6508 2.4602 * 统一思想，提升能力 在任何领域，思想的改变都是最伟大的！ 对员工的激励绝不仅仅是人力资源部门的责任，各级管理者必须扮演人员激励、培养与开发的关键角色，其管理投入是激励性报酬计划落地的关键！ 如果我们自己不投入，或是不具备影响他人投入的能力呢？ 除非员工认可薪酬管理变革对他们具有重要意义，否则组织的薪酬实践很难获得成功。 专业能力的持续优化，是薪酬管理变革推行的必要保证。 沟通、沟通、再沟通！事关员工切身利益的方案需要优先考虑对员工的主动宣导和及时沟通，尽可能减少因沟通不足和认识不一致而带来的负面影响。 * 必须提升专业能力以应对变革的挑战 不同组织所处的环境、发展阶段和所在地域的不同，其使用的薪酬方法也不相同 组织在引入总报酬计划时，必须要具备专业的薪酬管理能力，在系统分析组织内外部约束条件的基础上，设计与组织发展目标相符的总报酬方案。 * ACA（1993）：薪酬专业人员应该是事业伙伴、内部咨询师和变革代言人，而不仅仅是技术专家或是支持性人员。 三大类胜任力要求： 薪酬与福利管理的技能（技术性） 个人影响力 通用的管理技能 * 从ACA的专业认证看薪酬管理专业能力： CCP CBP compensation core ： 变化的薪酬管理环境 工作分析、设计、撰写工作说明书、工作评价 薪酬结构、薪酬水平决定、基薪管理 benefits core： 员工福利计划基础 退休计划设计与管理 健康与福利计划设计与管理 三门核心课程（通用的基础课程） Total Compensation Management Principles of Accounting and Finance Quantitative Methods * 雁阵飞行的速度 是单只大雁飞行速度的1.71倍， 团队合作的力量远远超出 任何一只大雁单飞的极限！ 这是大雁的智慧 希望也是我们的智慧！ 报 酬 内在报酬 外在报酬 经济性报酬 非经济性报酬 直接薪酬 喜欢的办公室设备 间接薪酬 宽裕的午餐时间 基本薪酬 浮动薪酬 保护项目 非工作时间给付 特定的停车位 利润分享 服务及额外津贴 参与决策 承担责任 成长与发展 工作自主 工作兴趣 动听的头衔 合理的工作安排 股票认购 人人都要穿衣吃饭 人人都有后顾之忧 人人都有未知世界 人人都有成功的梦 人人都想得到信任 人人都需要被尊重 来看看海底捞的招聘广告中有什么吧 Page ? * * * 宋洪峰 博士 2011 - 08 Total Rewards ——总报酬激励理论的研究与实践 但凡员工认为有价值的，都有可能成为总报酬的一部分！ 人力资源管理的最高目标是解决组织绩效问题！ 其着眼点是对组织绩效的管理，而非对人的管理！ 组织绩效的三大来源 解决“事”的问题 在事的基础上，解决“人”的问题 在人事匹配的基础上，解决组织目标与员工追求一致的问题 组织绩效支撑与实现的非跳跃性！ * 从最早的实物交换到当前日益复杂的付酬系统，如何吸纳、激励和保留有价值的员工，一直都是组织必须要面对的挑战。 人力资源管理的最高目标是解决组织绩效问题！ 人力资源管理必须从动机上解决问题！ 激励体系的设计必须为实现组织绩效贡献力量！ 其根本在于引导（创造）或是强化动机 * 人的一切行动皆由某种动机而起 动机（motivation）是一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和持续性。 大家愿意付出努力吗？ 这种努力有利于组织