战略成本管理——财务总监培训.pptVIP

战略成本管理 一旦成本会计不能满足它本来应满足的目标，不能提供管理所需要的信息，成本会计要么改进来满足需要，要么就被其他什么东西取代。 ——William J. Vatter(1954) 传统成本会计 重点在于发生的成本，而不是成本的来源 传统的成本分配方法倾向于不正确的将制造费用分配给高产量的、标准的产品，从而让低产量的、特殊产品承担少的制造费用。 以作业为基础的管理 确定生产成本，虽然是会计部门的职能，但是是所有经理主要关注的问题。 理论上来说，如果有足够多的顾客愿意以足够弥补成本、产生销售毛利的价格来购买这种产品，那么生产产品或提供劳务的成本并不要紧。而在现实情况中，顾客只会去买物有所值的商品。 以作业为基础的管理的焦点在于生产或劳务提供过程中发生的作业，通过这一做法提高顾客所获得产品/劳务的价值，并产生利润。 增值作业与不增值作业 在商业环境下，作业被定义为实现企业商业功能的、重复性的行为。 成本的发生是由于企业从事各种各样的作业，这些作业消耗了企业的资源。 增值（VA）作业增加产品或劳务的价值，是顾客愿意为之付钱的部分。 不增值（NVA）作业增加的是在产品中所耗费的时间，而不增加价值。 不增值作业从顾客观点来看是不必要的，这类作业产生成本，并且在不影响产品或劳务的价值和质量的情况下，可以对其进行削减。 企业增值作业 企业增值作业：企业中存在有很多不增值的作业。有些不增值作业对经营活动来说是必要的，但顾客并不乐意为这些作业付钱。 流程的确定 为进行作业分析，经理首先应当明确组织的流程。“流程中包括生产、经销、销售、管理和其他一些企业功能。在将企业的相关作业与其流程联系起来之前必须对企业流程有所定义。流程不应当依据是否满足作业来定义，而是作业应当依流程来确定。 为什么表面现象具有欺骗性？ Tom Richards，Meridien Research的分析师，解释为什么两个看起来差不多的银行客户并不一定对银行的利润产生同样的影响。 完成同一件工作，不同的顾客所耗费资源的水平是不同的。因而试图确定谁具盈利性，谁具潜在盈利性及怎样将耗用资源分配给那些不怎么盈利的顾客是村杂较大的争议的。 Richards的结论与传统上认为所有的顾客（不论其成本）都是要保留的是不经济的。一些顾客占用了太多的银行资源，还有些顾客对银行的工作有更多的额外要求。在这两种情况下，顾客减少不是增加利润？这种情况是不允许存在的。因而必须采取措施，或提高提供给这类客户的产品或劳务的价格，或减少其资源消耗 。 耗费时间 通常有四种情况： 为制造产品或提供劳务所花的实际时间是加工（或服务）时间；这个时间耗用量是增值的 质量控制引起了检查时间的发生 将产品或部件从一个地方转移到另一个地方则形成了运输时间 储存时间和生产中的等待的时间为无效时间。 检查时间、运输时间和无效时间都是不增值的。因此，从接受一项新的定单到完成产品或提供劳务的时间周期等于增值流程作业与不增值作业之和。 生产周期效率  从生产周期的总时间中分离出增值流程的时间，为衡量效率提供了一种方法，这被称为生产周期效率 (服务型公司可通过将总时间中的实际服务时间分离出来，计算服务周期效率。) 若企业的生产时间为3小时，它的总周期时间为24小时，则其生产周期效率为12.5%(3÷24) 尽管100%有效性这个最终目标是不可能达到的，但通常从收到零部件到将产品运给顾客，只有10%的时间是增加产品价值的。另外90%的时间是浪费的。一件产品就如同一块磁铁。其生产周期越长，就会吸引和产生更多的成本 产生不增值作业的因素 系统的因素 物理的因素 人的因素 成本动因分析 成本动因是依据企业的各个单独的部分确定的 成本动因影响着整个企业，包括存货规模、物理设计和不同产品的生产数量 成本动因被分为数量相关的（比如机器工时）和数量无关的（如生产准备、工作定单或旅行距离） 能够确定为成本动因的因素的个数大于可被应用于成本积累或作业精简的成本动因的个数 一个成本动因应该是易于理解的、直接与所发生的作业相关的，并且适用于业绩评价 在复杂生产（或服务）环境中，如果只使用单一成本库和单一成本动因可能会产生对内部管理需要来说不合逻辑的产品或劳务成本 成本层面 单位层面成本 指成本是由生产或获取单件产品、提供单项劳务引起的 传统会计采用单位层面的成本划分方案，会计师们假定如果从单位层面上来看成本不随生产中的改变而变化，那么就是固定成本。 实际上，大多数成本都是变动的，只不过它们不随生产量的变化而变化。 批次层面成本 指一次生产、处理或加工大批产品所发生的成本 以生产准备成本为例说明 假定机器的生产准备成本一次为900美元。那段时间需要生产