[管理学]2第二章 企业的外部环境分析2.ppt

第二章 企业的外部环境分析 定义 企业外部环境：影响企业的成败，在企业外部而非企业所能全部控制的外部因素。 分类 微观外部环境:产业环境 (直接影响着企业的生产经营活动) 宏观外部环境 政治-法律因素 经济因素 社会-人文因素 第二节 宏观环境因素分析 第三节 产业竞争性分析 第四节 产业内部结构分析—战略集团 战略集团：一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 战略集团图（产业内部竞争分析的一种工具） 勾画战略集团图遵循的原则： 1.用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作 用的变量 2.所选的轴变量不可一同变化 3.图轴变量无需一定是连续或单调的 4.对一个产业可以勾画数个战略集团图，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题 第五节 竞争对手分析 波特对竞争对手分析模型四要素： 竞争对手分析要素 竞争对手的长远目标 对竞争对手目标的了解可预测每位竞争对手对其目前位置是否满意,由此预知这个竞争将如何改变战略以及对于外部事件或对于其他公司战略行动的反应能力. 经营单位的目标 　　母公司与经营单位的目标（竞争对手是某个较大 　　　　　　　　　　　　　的公司的一个单位） 竞争对手的假设 　　竞争对手对自己的假设 　　竞争对手对产业及产业中其它公司的假设　　　　　　　　　 竞争对手的现行战略 把竞争对手的战略看成各职能部门的关键性经营方针的总和，了解它是如何寻求各职能部门的相互联系 竞争对手的能力 　　1.核心能力:业务能力(强处和弱处),随时间变化? 　　2.增长能力:持续增长的能力和具体方面 　　3.快速反击能力:应变能力或组织防御能力 　　4.适应变化的能力 　　5.持久力:承受压力的持久战的能力 第六节 市场信号辩识 事后宣告 作用 告知其他企业注意这些信息以改变他们的行为 两种战术 不真实的或更可能带有欺骗性的 引建一个新建厂的最终能力,将其作为最初的能力 同一产业竞争者的公开讨论 竞争者讨论和解释自身的行动 目的 企图使其他企业了解这一行动的道理,而追随这一行动 对行为的解释和讨论可能是一种抢先占据的姿态 这种讨论和解释可能企图传达某种承诺 竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 　　侵略信号:损人利己 　　调和信号:利己,别人危害最小化 战略变更的最初执行方式 区别一个竞争者的愿望是进行惩罚还是采取一项对整个产业都有益的行动 偏离过去的目标 当竞争对手偏离传统目标时,企业应在一段时间内对信号给予认真地关注并进行竞争者分析 偏离产业惯例 通常是一种侵略信号 交叉回避 概念：当一个企业在某个领域中开展一项行动，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一领域中采取行动的情况 对交叉回避的反应:间接进行反击 格斗商标 可以作为一种警告或威慑的手段，也可作为一种进攻性的战略武器 秘密反不正当竞争行为诉讼 不正当竞争行为是一种不满信号,一种骚扰或拖延战术 本章案例：福特汽车公司的外部环境分析 * * 企业战略管理 南 华 大 学 经 管 学 院 2008-9 第二篇 战略分析 企业的内部环境分析 企业的外部环境分析 企业使命与战略目标 描述企业 使命 建立长期 目标 产生和 选择战略 实施战略 ——管理 问题 实施战略 ——营销、 财务、会计 研发、计算 机信息系统 等问题 检验和 评价成绩 外部环境 分析 内部条件 分析 反馈 战略制定 战略实施 战略评价 战略管理的一般模型 现代企业生产经营活动是益受到外部 环境内外的作用影响.企业要进行战略管理, 首先必须全面地、客观的析和掌握外部环 境的变化,以此为基础和出发点来制定企业 的战略目标和实现战略目标的战略。 第一节 外部环境概述 外部环境的分类 (间接或潜在地对企业发生作用和影响) 技术因素 企业内部与外部环境的关系 企业组织内部 产业环境 政治力 经济力 社会力 技术力 图2-1 企业内部与外部环境的关 特点 唯一性 变化性 具体分析企业的外部环境 突出自己的特点，独特的战略风格 外部环境分析过程是一个动态分析 过程，达成企业战略与环境间的平 衡和匹配。 度量 一 是看环境的复杂性：多寡和多样化 二 是看环境的动荡程度或稳定性：新奇性和