[管理学]5_人文_管理学_第7讲.ppt

* * 管理幅度：一名领导者直接领导的下属数量。影响管理幅度的因素有：管理层次（反比）；上下级双方的素质和能力（同方向）；（3）工作内容和性质（反方向）；（4）计划的完善程度（同方向）；（5）工作条件（同方向）；（6）工作环境（同方向）。 组织中分权程度的标志表现为：决策的频度、决策的幅度（范围）、决策的重要性、对决策的控制程度。 * 第五章 组织结构设计 * 第五章 组织结构设计 * * * （二）优缺点： 优点： 既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。 缺点： 这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷 。 * * （三）适用范围： 直线职能制是目前大中型企业和各级组织采用较多的结构之一。尤其适合产品品种比较简单、工艺比较稳定、市场销售情况比较容易掌握的企业。 * * 四、 事业部制组织结构 事业部制组织形式是在多个领域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采用的一种典型的组织结构形式。有时也称为“联邦分权制”，因为它是一种分权制的企业内部组织形式。 * * 汽车用电池事业部经理 研发部 总经理 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处 干电池事业部经理 微型电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电机厂 销售科 生产计划科 干电池厂 手电筒厂 微型电池厂 销售服务部 微型电池研究室 * * （一）特点: 事业部制是实行分权化管理的一种形式。具体做法是，在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，按照“统一（集中）决策，分散经营” 的原则，使它们成为自主经营、独立核算、自计盈亏的利润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尽量下放。 * * （二）优缺点： 优点： 1、公司能把多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统一领导更好地结合起来，总公司和事业部间形成比较明确的责、权、利关系。 2、事业部制以利润责任为核心，保证公司获得稳定的收益，有利于调动中层经营管理人员的积极性。 3、各事业部能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利于培养综合型高级经理人才。 * * 缺点： 1、对事业部经理要求高 2、各事业部职能重复，管理费用上升 3、各事业部之间容易产生不良竞争，总公司协调任务加重 4、容易出现过度分权，削弱公司整体领导力，或者分权不足，影响事业部的经营自主性。 * * （三）适用范围 事业部制主要适用于规模大、产品（或服务）种类繁多或分支机构分布区域广的现代大型（集团化）企业。 * * 五、 矩阵制 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指挥链系统，形成具有双重职权关系的组织矩阵。 为了完成某一项目，从各职能部门中抽调完成该项目多必须的各类专业人员组成项目组，配备项目经理来领导他们的工作。这些被抽调来的人员，在行政上仍旧归原所在的职能部门，但工作过程中要同时接受项目经理的指挥，因此他实际上拥有两个上级。完成任务后，便各自解散，回原来部门。所以又被称为“非长期固定性组织”。（如国家足球队） * * 国家足协 地方足协2 地方足协1 地方足协 3 地方足协4 国家1队 国家2队 国家3队 * * （一）优缺点 优点: 专业人员和专业设备随用随调,机动灵活,不仅使资源保持了较高的利用率,也提高了组织的灵活性和应变能力; 各种专业人员通过共同完成一项工作培养了他们的合作精神和全局观念,且容易互相激发,取得创新性成果。 * * 缺点: 工作位置不稳定,容易产生临时观念,也不易树立责任心; 双重职权关系,难以分清责任。（比如，从地方足协1挑选的球员出了问题，到底是国家队选人不利还是地方队平时管理不严所致？） * * （二）适用范围: 矩阵制组织结构形式适用于经营涉及面广、产品品种多，临时性的、复杂的重大工程项目组织。 - * - 第三节 新型的组织结构形式（教材103页） 事业部制结构 混合结构 矩阵结构 网络组织 簇群组织 - * - 一、事业部制结构 “事业部制结构”这个术语是作为一般概念来使用的，有时也称为产品部制结构或战略经营单位。通过这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部制结构的显著特点是基于组织产出的组合。 事业部制和职能式结构有许多的不同之处：职能式结构可以重新设计成为分立的产品部，每个部门又包括研发、生产、财务和市场等部门。各个产品部内跨职能的协调增强了，事业部制结构鼓励灵活性和变革，因为每个单元变得更小，能够适应环境的需要。此外，事业部制实行决策分权，因为权力在较低的层级聚合。与