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怎么沟通，领导才放心 佚名 前言 序1做一个理性中观的职业者? 前言 序1做一个理性中观的职业者 　　与石真语老师合作完成这本书的策划和写作，起源于工作中的一个小插曲，那时我正在一家公司做管理顾问。 　　一次，这家公司的市场分管副总召集大家开会，讨论上一周工作中出现的管理问题，并就此研究整改方案。当分管副总将问题提出来，并要求大家就此讨论的时候，会场上突然静了下来。市场部人员一言不发，不对这些问题发表任何意见。不得己，在我与副总就整改方案提出了各自的看法后，会议便草草结束。 　　散会后，市场部主管跟我说：“孙老师，A要辞职，您看这事……”A是市场部一位负责零售的职员，平时工作很认真，个人业务和综合表现都不错。因此，即使在这之前我已隐隐察觉到A的情绪不太稳定，也没有太多地放在心上。所以，当听到“辞职”二字时，我还是感到十分吃惊。 　　市场部主管刚上任，对整个工作尚不熟悉。所以，我只好代替他将A约到会客室谈话：“我听主管说你要辞职，我有点吃惊啊，方便说说原因吗？” 　　A先放松了一下，然后回答道：“其实我早就想辞职了，只不过前一段时间工作很多，也没有别人接手，所以才一直坚持到现在。” 　　我接着试探道：“我们都注意到了，你对工作确实付出了很多。但你的想法我们不太了解，是对工作安排不满意吗？” 　　A回答道：“销售工作很辛苦，而且待遇也不好。” 　　我知道这确实是个问题。近期业务量增加，工作量加大，而公司绩效奖励的待遇也还没有到执行的时间。 　　于是我向他解释：“据我所知，公司正在就待遇进行调整，只不过时间还没到。上次开会不是说过这个事了吗？” 　　 “是的。但是我们工作这么累，却从来没有得到过一个好评价，领导总是阴着脸批评人，谁受得了？” 　　我意识到A提出辞职，是针对副总今天上午在会上的严肃态度，但副总今天只是就事论事，没有对谁进行什么批评呀。 　　于是我继续开导他：“我看副总今天没有批评谁，也没有针对谁，只是指明了客观问题嘛，你怎么会有这样的想法呢？” 　　 “孙老师，您不知道，我一直觉得副总太严肃，太难接近。我跟以前的领导关系都很好，那时工作即使辛苦些，却很愉快，不像现在这样压抑！” 　　据我所知，这位副总对工作的确相当认真，因而对工作中出现的问题自然也就会很严肃。但他同时也是一个非常热心的人，对很多下属的困难，他都会尽自己的最大力量去提供帮助。 　　因此辞职事件的真正原因，不过是A与副总之间缺乏一层心理上的交流而己。 　　我终于知道了问题的症结所在，于是跟这位副总谈了我和A的谈话情况，同时也建议 　　A多跟副总沟通，并教了他一些沟通的方法。在此之后，情况发生了一些戏剧性的变化。A放弃了辞职，选择留下来继续工作。 　　其实我们都存在两面性：工作中我们是同事，是上下级，这就要求我们遵守公司的规定；但同时我们也是有感情的人，我们也希望能够成为朋友，在工作中相互支持、相互理解，因此我们还需要遵从人际交往的心理规则。当这两者合二为一的时候，它就成了一门艺术，一门与领导合作并建立职业友谊的艺术。 　　如同本书内容所言，大多数职场中人既不了解领导的心理活动，又缺乏与领导交往的有效技术，因此和领导之间产生了隔阂、陌生和距离感。这常常使我们的判断、工作方式和态度产生偏差，不但不能创造一个身心愉悦的工作环境，反而还从事实上阻碍了我们的职业成长和发展。 　　面对这样一个不利的职业环境，很多人通常都会有两种表现方式：其一是沉默，其二是抗拒。这两种表现都是一种心理上的内在排斥或者对立，而不是融合。因而可以说，事实上它们都是消极的心理反应。 　　大多数人的消极心理反应都是盲目而且错误的——盲目而错误地揣度领导的心理，盲目而错误地理解领导的行为，并由此产生心理和行为上的一系列对立反应——我们太容易以自我的偏执看法来推己及人，并与他人形成难以跨越的人际鸿沟，这大概就是人性的弱点。 　　要与领导真正有效地合作，互相理解和支持，并在这个过程中和他形成朋友般的关系，就必然需要我们在面对工作中的各种问题时保持理性和中观。所谓理性，即不偏执、不激进、不情绪化，全然地就事论事，全然地按照事物本身的需求行动；而所谓中观，即超然地看待问题，认识到真正的问题所在（这其中也包括认识到自己的问题并加以改进），并抱持一种积极进取的态度。 　　本书是一本职场实践指南。它将指导我们怎样保持理性和中观的态度；告诉我们怎么沟通，领导才放心，怎么做事，领导才信任；让我们掌握与领导和谐相处并最终与他建立起相互理解和支持的良好职场关系之道。 　　希望阅读本书，能让你感受并具备另一种职业智慧。 孙科炎 　　北京华通管理咨询公司总经理 前言 序2构建合作发展型组织文化? 前言 序2构建合作发展型组织文化 著名管理大师彼得?德鲁克用他毕生的精力探寻组织管理——企事业单位、政府机构管理等——的实质