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it项目管理总结 2005年11月28到12月4日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。 2. 项目管理的理论 项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。 项目管理的主思路 项目-特征-策略-流程-工具技术 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理…。 项目管理的知识体系 所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集。 PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理过程；每个过程都是一组ITO现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化： n 管理层次由金字塔向扁平化转变； n 中层经理变化： e 人事、财务、行政等基本职能保留， e 其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理， e 纵向的管理变成横行的价值链管理， e 管理的一端对客户，另一端对总经理； n 职能管理论综合化――系统地看职能管理 2）项目管理的发展 n 上世纪40－70年代，重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。 三控两管一协调――控制时间、成本、质量，管理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方协调。 n 现代管理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。美国项目管理协会1987年出版了《项目管理知识体系指南》，是现代项目管理形成的里程碑。 n 项目管理的两个表象 模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理；使整个管理过程可视化 n 项目管理的两大精髓 系统：PMBOK九大知识点的综合；人和工具的综合；理论调动体验，实践升华理论 受控：控制比不控制好；早控制比晚控制好；多控制比少控制好 项目管理的成功 项目成功的主要衡量标准是客户满意； 而项目管理成功的标准不但要客户满意，并且要在资源约束下完成产品。 项目过程管理 n 过程一般归纳为5个过程组：启动、计划、执行、控制、收尾。 n 项目由多个过程构成。过程是产生结果的一系列行为。项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种： e 过程，它关心描述和组织项目的各项工作 e 面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品 n 项目的生命期 e 通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾 e 不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。 n 七要素模型： n 启动阶段的工作 e 明确项目的环境和约束 e 明确项目的目标和范围界定 e 对候选项目进行可行性分析 e 选定项目 n 项目立项结束的标志 e 项目章程的编制 项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。 e 的任命 应尽可能早地被任命 n 计划阶段的工作 e 界定项目目标并分解为一系列的活动 e 明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图 e 对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划 e 制定项目的组织结构和计划 e 制定项目的质量保证计划 e 制定项目的管理规划 n 计划的涵义 e 计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标 e 计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么