[管理学]公司层战略.pptVIP

企业战略管理 第七章 公司层战略 第一节 发展性战略 1、专业化战略 市场开发战略 增加不同地区的市场数量； 进入其他细分市场 产品开发战略 利用现有产品的知识为现有用户开发新产品 利用现有市场上的知识开发新产品 同时利用现有产品和市场上的知识开发新产品 多元化产品开发 创新战略 技术创新战略的类型：领先创新战略、跟随创新战略、模仿创新战略 创新战略实施的四个步骤： 形成创意 筛选创意 开发与测试 产品最终设计 时间战略 首先进入战略 首先以新技术进行产品升级 首先对市场变化作出反应 首先引进新产品 首先开创新市场 快追随战略： 待市场情况明朗后再进入 模仿成功产品功能 专业化战略的理论基础 规模经济原理 学习曲线原理 2、一体化战略 3、多元化战略 4、国际化战略 国际产业连续带 国际化战略的结构 5、维持性战略 1、兼并 采用兼并方式需注意的方面 围绕企业的核心能力进行兼并 选择合适的兼并对象 具备兼并的条件 选择恰当的兼并时机 2、内部开发新业务 企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模； 企业是否有能力克服进入新产业的障碍； 新业务能提供的利润及现金量。 合资战略的动机 合作伙伴的选择 合资失败的原因 第三节 退出性战略 1、榨取战略 2、撤退战略 * * 第一节 发展性战略 第二节 企业进入新业务的途径 第三节 退出性战略 专业化战略的实现形式 吸引新用户 吸引竞争对手的用户 增加现有用户对企业产品（服务）的使用量 新市场 新产品 产品开发战略 市场开发战略 创新战略 专业化战略的扩展形式 规模经济原理 学习曲线原理 供求规律原理 返回 单位产品成本/工时 累积产量 学习曲线 返回 一体化战略的类型 横向一体化战略 以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为实现长期目标的途径。 能增强生产经营能力、扩大市场份额、提高资本利用率、减轻竞争压力，同时不偏离原有的经营范围和核心技术，因而不会引起管理上太大的困难。 纵向一体化战略 兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业，或是内部自身扩展进入生产自己的投入物、或使用自己的产出物的业务领域。分后向一体化和前向一体化。 一体化战略的理论基础 市场内在化原理—在可能情况下，企业有将外部市场活动内部化的冲动； 设施的不可分原理—建立在设施基本产出规模和规模经济性原理的基础上； 协同效应原理—将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来，就能使用较少的投入资源完成同样的甚至更多的业务量，而且取得较好的协调和沟通； 比较优势原理—在现有企业中，总有一些企业的经营效益比较高，一些企业的经营效益比较低。 多元化战略的类型 相关多元化战略：又称中心多元化 指企业新发展的业务与原有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场、管理技巧、产品等方面具有共同的或是相近的特点。 不相关多元化战略：又称混合多元化 企业新发展的业务与原有业务之间没有战略上的适应性。 相关多元化战略实现方式 生产与企业原产品类极其相似的产品类； 扩展利用企业的技术，将现有技术加以改进后用于制造 其他产品 利用企业的生产能力，提高生产能力利用率； 充分利用已有的原材料资源； 收购可以显著提高本企业现有地位的新业务； 利用企业的商标或信誉； 收购可以使本企业大大提高经营能力的企业。 不相关多元化战略实现方式 现金流动量较大但发展机会较少的企业，可以兼并机会较多 但现金流入量较少的企业，实现现金和机会的平衡； 具有周期性销售特性的企业，可以兼并或自我形成具有与原 企业销售周期相反的业务，以平衡经营周期性； 负债量较大的企业，可以兼并负债较少或不负债的业务以平 衡企业的资本结构，提高企业的举债能力； 在企业内形成几个相互无关的业务群，而每个业务群内的业 务是相关的； 兼并那些能提供高于目标水平利润量的任何业务。 不相关多元化存在的问题 不相关多元化使企业进入了新行业，在这些新行业中，企业 不一定具有相应的管理经验和应付困难局面的技能； 通过不相关多元化平衡业务周期的目的很难实现。由此引起 的管理困难和混乱的风险不一定就比投资单一的风险要小； 经不相关多元化组成的企业内各项业务之间缺乏战略上的一 致性和协调性，使企业总体经营效果并不一定会比各业务经 营效果之和要好，公司的集中管理政策会妨碍各项业务潜力 的最大发挥，从而压抑了各项业务的发展。 多元化战略的理论依据 投资组合理论 通过不同业务种类、不同业务周期的差别来分散风险。 协同效应作用 合理的多元化战略可以通过更有效地使用企业的