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浅谈如何完善温州邮政薪酬激励体系的构建 薪酬是组织对个体做出贡献的(如他们实现的绩效、工作时间、付出的努力、知识、技能等)相应回报和答谢。合理的薪酬，可以使个体有一种安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对组织的信任感和归属感，为组织的发展做出努力；反之，不合理的薪酬，则会使个体产生不公平和不信任的感觉，影响个体绩效的实现。美国著名薪酬专家乔治·T·米尔科维奇等薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利。从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的工资、奖金等以金钱或实物的形式支付的劳动回报。从广义的角度来看，薪酬包括两方面内容，即经济性收入和非经济性收入。岗位职责的不同，承担的责任和压力会不同；员工的工作业绩大小，对企业的贡献会不同。因此，不同岗位获取的报酬也应不同，这是符合按劳分配理论的。 图1.0　浙江邮政企业薪酬曲线图 （4）薪酬激励重心没有突出对关键岗位的激励。薪酬支付不仅体现在岗位价值等级的高低差异上，还应该考虑某类人才的市场稀缺程度。如果某一类岗位所需人才属于市场供给充分的，则薪酬水平定位在市场中间水平即可，甚至略低于市场价格也能招到足够的合格人才；而另一类岗位所需人才属于市场比较稀缺，供给不足的，则要想获得充足的合格人才，就必须付出更高的薪酬。速递局的设计部门首当其冲，他承担着所有业务的设计工作，直接关系到客户对速递局的满意度，但长期以来，设计师大多为劳务人员，且更换频繁，我在速递的6年间，已经走了或者换了许多人。这也不怪，据我了解，市场上一个合格的设计师，月薪是5000元左右，而邮政所能支付的仅仅是一半或者都不到。所以造成了想留的留不住，不想留的又走不了，因为即使跳开速递，邮政所招聘的人员十有八九也是“关系户”。 （5）薪酬上升通道不畅。在追求不断优化组织流程，提倡组织结构扁平化的今天，员工晋升的通道越来越短，企业更加强调员工能力的培养、业绩的提升。但速递局处在邮政企业的“一岗一薪”的传统等级薪酬结构模式下，薪酬增长只有两个途径：升职或等待统一的调整薪酬标准，员工的薪酬增长往往更多的取决于个人职务的提升而不是能力提高。即使能力达到了较高的水平，但速递局的管理员系列如果没有出现职位的空缺，营销员凭借正常的业务增长，很难走上管理岗位，从而获得更高的薪酬。而调整标准的最大弊端是人人有份，使薪酬的激励作用逐步消失。这样的薪酬模式对于技术类岗位尤其缺乏激励力度。 二、完善速递局薪酬激励体系的构想 (1)定岗与绩效挂钩 薪酬与市场接轨 定岗的不合理表现在两个方面，1、员工感受到付出与得到不成比例2、薪酬水平与市场同类职业相背离。所以就速递局两个最主要的部门，这里必须讨论营销团队与客服设计团队的定岗方法。 ①、营销员团队 营销员对速递局而言是一个最重要的群体，其工作业绩直接影响企业的发展，其工作时间不确定，工作过程难以实施有效的控制和监督，工作业绩虽然易于衡量，但不稳定。企业对营销人员采用何种薪酬模式取决于两个基本条件，一是业务营销增长潜力与市场份额的稳定性；二是员工的需求。当市场份额已经基本稳定、行业增长速度已经很慢了，并且员工收入已经有了相当的基础，“高底薪+低奖金”模式应该是比较合适的。从速递局现阶段发展情况看，其结构是1：1的比例关系相对比较合理。 速递局在执行营销人员薪酬体系时，导致营销人员的短期行为，形成企业内部之间的矛盾与利益分割，最终影响企业价值的创造。要强调整体的利益和各部门及不同员工之间的协调，既要能够有效地衡量各部门与员工的绩效，又要能够起到激励作用。 薪酬 速递局薪酬曲线 职级 社会企业平均薪酬曲线