[管理学]笑着离开惠普案例分析.docVIP

《他为什么笑着离开惠普》案例分析 案例背景 最近，由于公司刚上市，在公司内遇到了一些问题，例如上市后，很多员工一直对公司上市期望很高，大家都认为上市后很多问题就迎刃而解了，大家的待遇就会有大幅度提高了。但这样的期望是与现实有很大落差的，所以公司内部浮现出很多不和谐的声音。很多人在抱怨待遇低、没有职业上升通道、绩效考评不合理、培训不够等，有的员工甚至负气离开公司，并在网上恶意攻击公司。在看了《他为什么笑着离开惠普》案例后，我对这本书产生了浓厚兴趣，也买来读了一番，“让每一个离开惠普的员工说惠普好”这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点是非常不容易的，读完感觉受益颇多。很多惠普的管理制度与做法是很值得我们学习的，也是我们现在非常欠缺的。 案例分析 许多人常把“人性化管理”挂在嘴边，但是真正到了需要的时候却把其丢在身后，例如公司招聘一名新员工，领导总是找没有时间为理由不去理会招聘这件事情。这就是一种不人性。得出——一个人说自己没有时间做某件事情，是因为他不重视或者不愿意做，所以才找各种借口去推托。? 惠普标准化的招聘流程： 1、? 用人部门提出招聘请求； 2、? 请求通过后，如果其提出的岗位是一个未知（新）的岗位，由用人部门对该岗位的描述、职责、岗位业绩考核标准、所属级别（这里的级别和待遇挂钩）已经定义。定义完成后，将信息更新之公司的人力资源架构蓝图中，一边日后不时之需； 3、? 用人部门撰写招聘申请书，发送给人力资源部。在申请书中应当包括：对应聘者在专业，学历，工作经验，特殊技能等方面的要求； 4、? 人力资源部根据招聘申请书上的条件在公司的人才库（以前投递过简历的）中搜索是否有符合标准的人选。如果有直接与其联系，如果没有则发起社会化的公开招聘； 5、? 然后进行笔试、面试等一系列考试，具体的操作细节在后面提出。 6、? 面试过后，面试小组的成员对所有的面试人打分，并且由小组组长对每个人鉴定面试总结，在总结中应该尽可能详细并准备的记录，该岗位未来的发展与应聘者的期望的是否一致。选定这个人的理由，应聘者的优点与缺点，有什么潜在的问题，这个人什么地方值得注重，这个人在哪方面是可造之材，在哪些方面还欠缺。——惠普在录用一个人之前，对这个人已经有了初步的认识，以后要做的只是去验证这个结论 ? 公司招聘新人的注意要点： 1、 公司允许老员工推荐新人，但是推荐时必须记录下是谁推荐的，推荐的原因，以及对被推荐人的详细分析。如果这个人在日后的工作中出现了问题，那么推荐者本人的绩效将受到影响； 2、首先用人部门的经理必须担任面试小组的组长，承担最重要的责任。另外两名小组成员则是由于组长同级别的其他部门的经理。三人之间互相有约束的作用，另外两人更多的是起到监督的作用，真正的决策权在小组组长手中。 3、必须明确一点，人力资源部的作用是服务于其他部门，不是决策人员是否录用，是否流动的作用。也就是说他并不是一个权力部门，他觉有监督的职能，他觉有否决权，但是不具备决策权。在实际招聘时，人力资源部负责是辅助用人部门做好笔试工作，提炼出符合硬性条件的候选人，为下一步工作奠定基础。 4、在招聘前必须明确招聘的硬指标和软指标，硬指标是指：人的技能（包括专业的和基础的，比如英语），知识，教育背景，工作经验等。而软指标则是指人的发展潜力，性格特征，价值观（这里提一下，这里的价值观讲是一个人道德品行的重要考核标准）等方面的情况。作为一场理性的婚姻，硬指标是必须达到基本条件，而软指标才是管理者最最需要重视的，而人性化的管理正是体现在这些点点滴滴。 ? 在市场经济的体制下，人力资源是非常重要的一类资源，是必须用钱去“买”的，只有当出价合理时买方才能接受，双方才会成交。这里涉及到市场经济最重要的基本原则，就是等价交换原则。如何设计好企业的薪酬制度是非常重要的。 这里要强调的是，薪酬是一个综合的概念，并不仅仅是工资和奖金，还包括很多方面，比如医疗保险、住房公积金、退休金、休假制度、股票期权、培训制度等等。而工资和奖金还涉及到，绩效考核的制度，工资等级划分等复杂问题。问题很复杂，我们先看看惠普是怎么做的。 惠普在处理薪酬管理时会从三个方面入手： 1） 要想严格的要求员工，就必须提供相对应能够吸引员工积极性的薪酬。只有当企业提供的薪酬在市场上有竞争力，让员工舍不得的离开的时候，或者离开公司后，未来十未知数的时候，公司才能严格要求他们，引导他们，因为他们珍惜目前的工作。员工为了不断提高自己的薪酬，就要努力往上晋升（当然，公司要有这样给员工发展的空间），而晋升就需要依赖于自己的业绩（为公司做出的贡献），这样就会良性循环。如果前面的条件不能满足，当员工在公司做了一段时间后，当羽毛丰满后就想跳槽，追求更好的薪酬。这个时候员工的离职给公司带来的损失将非常大，其结果自然是恶性循环。 惠普薪酬管