百威英博新领导力模型、能力回顾与职业发展.pptVIP

ZHZ-实例分享 知识点理解 ZHZ-实例分享 KPI统计口径及日常跟踪 OPR符合度（针对7级及以上人员,最低80%，建议90%） 风险晋级比例 (1B/1A/2/3B的人员1个级别以上晋升人数+1A/1B人员一个级别内晋升人数)/总晋升人数 不高于上年实际值，建议低于10% 7级以上符合OPR行动的岗位调动的数量/7级以上岗位调动的总数量 1.1-6月份用上半年结果 2.7-12月份用下半年结果 3.多次变动，最后一次变动时间来计算。 若6月份岗位变动，7月份级别生效，则用上年； 若跨年，则需要岗位变动计算一次，级别变动计算一次。 1.职能间调动，计入调入方 2.非职能间调动，计入双方（人事，采购，财务，IT，CA） 标准解读 问题四 0 - 否 1 - 是的，但是不一贯 3 - 是的，一贯的被执行 4、人才梯队健康度的流程是否被实施和执行？ 标准 评分 问题 要求 OPR形状分析 人才梯队差距分析和行动计划，评估维度至少包括级别、区域、部门和关键岗位。根据OPR的输出和历史离职率数据评估人员需求。做一个做人力规划，制定消除当前和未来人才差距的预防性计划 改善-展示与上年度相比人才梯队健康度的改善情况（例如：计划的完成、由于人才梯队问题的解决没有出现空缺等） 制定行动计划以缩小差距-保留，发展，吸引人才。 资料 OPR行动汇总 人才梯队差距分析报告及行动计划 1.执行——OPR会议后每年评估一次人才梯队的健康度，至少按照级别、区域、职能和关键岗位。2.分析——分析人才梯队结果、识别差距3. 行动计划——制定行动计划以缩小差距-保留，发展，吸引人才。4. 跟踪与监控——跟踪行动的执行情况——展示与上年度相比人才梯队健康度的改善情况（例如：计划的完成、由于人才梯队问题的解决没有出现空缺等） ZHZ-实例分享 人才健康度分析 评估维度至少包括级别、区域、部门和关键岗位。根据OPR的输出和历史离职率数据评估人员需求。做一个做人力规划，制定消除当前和未来人才差距的预防性计划 ZHZ-实例分享 人才健康度分析 与上年度相比人才梯队健康度的改善情况 2013年结果 ZHZ-实例分享 改善人才梯队金点子 淡季人才培养项目：培训去哪儿-全能交换生 包装维护-TS维护 QA-包装 QA-酿造 酿造-TS * 直线领导者: 欢迎。 我们今天将谈一谈经过完善后新的领导力模型。 直线领导者: 什么是领导力模型？ 领导力模型描述了公司所有职位实现成功和获得或维持竞争优势所需的行为、知识和技能 领导力模型设置了行为和绩效的标准和预期。 领导力模型是清晰的、可量化的，并且和其他人事管理中的各项流程相连接，如人才选拔、人才招聘和人才发展规划。 经过完善后的新模型将作为我们公司目前和将来的员工和领导者职业发展路线图。反过来，这也有助于公司走向辉煌。 * 人事负责人: 我们的领导力模型旨在定义各个级别领导者需具备的素质。这个变化使得现有模型得以完善。 我们相信经过完善后的新模型将作为我们公司目前和将来员工和领导者职业发展路线图。反过来，这也将有助于我们的事业走向辉煌。 * 人事负责人: 在更新模型的过程中，我们评估了一些重要因素。具体来说， 我们将我们的当前模型视为一个指南和起点。我们要确保新模型和旧模型在语言和内容上的一致性和简洁性。 我们就当前模型中的可取之处、需要修改之处，以及鉴于未来重心而需要增添之处采访了所有领域的一些高级领导者，综合了领导者的反馈。 我们以其他公司为基准，并观察了他们的模型。我们也通过与外部专家讨论未来10年内市场上可能出现的创新和变革进行了一个侧重于未来的分析。 最后同样重要的是，我们观察了我们的十大原则，因为它们是我们公司的文化指南。它们勾勒出了公司的现状及展望。我们建立领导力模型的目的是支持10大原则，与其保持一致。 我们的模型是通过充分利用我们当前模型的优势建立起来的，确保我们能够看清自己未来的定位。 让我们来看一下这个模型… * 人事负责人: 这是我们模型的可视化展示。该模型支持和强化了领导力的定义——带领合适团队，以正确的方式以达成业绩。通过我们的招聘流程和人才循环决策-晋升、调岗和发展讨论，确保我们拥有合适的团队。 能力 展示了三个相互交错的圆圈，每个圆圈代表三大能力中的一种： 拥有远大梦想 开发员工潜能 实践公司文化 当这三大能力合在一起，员工和公司都能实现最好的发展。 能力构成要素 三大能力都有其自身的三个“能力项”，将每个大能力下的具体行为归类区分。我们的行为都要依据这三个圆圈来进行评估。 我们会得出结论，了解我们的优势是什么，以及我们的发展规划需要侧重于哪里，以缩小差距。 例如: 有人也许会发现他们强于“实践公司文化”和“开发员工潜能”，但弱于“