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2 巨人的声音 6σ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法。它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。 ——Jack Welch，1999年4月 研讨内容 我们将探讨 如何有效实施6σ管理 中兴通讯与江西移动的协作发展 成功榜样 DMAIC模式 DMADV模式 统计策略 统计眼光 初级策略 组织与资源 项目实施建议 中兴通讯的服务 协助导入 协助构建支撑体系 协助高层确定实施领域并选择项目 协助选择项目负责人 提供培训和项目咨询 项目评估与认证 人才培养 绿带 黑带 黑带成为管理干部的摇篮 运营商推广 中国电信集团公司 湖北电信 重庆电信 广东电信 山东移动 湖北联通 广东联通 第三部分 如何有效实施6σ管理 Assessment 评估 Strategy 战略 Knowledge 知识 Transition 过渡 评估组织的准备、资源配合情况 Analyze needs build a strong case for change Resource adequateness Obtain top leadership buy-in 建立总的6σ实施战略 What are the Ys? Core processes to focus Outside resource support Milestones Budget Benefits 在组织中进行深入而广泛的6σ知识培训 Awareness training for all employees GB and BB Executive and Champion training Advanced tools and methods 从个别6σ流程改造项目过渡到6σ成为行为规范和文化 All employees trained at least at GB level Six Sigma becomes the behavior 一个不懈追求管理卓越的旅程…由企业自身人员实现企业变革 Master Black Belt 黑带大师 Black Belt 黑带 Green Belt 绿带 Champion倡导者 6s战略推进委员会 项目来源 VOC VOS VOE Big Y’s 过程和 联系 发现 项目 对客户 的影响 用“Win Win” 的思想方式来看待客户的要求Y’s 通过减少偏差,增强一致性来优化我们的流程 重点放在推动流程改进提高客户满意度 从客户角度监测整个流程，而且不断地从客户处得到反馈 关注客户股东和员工的呼声 听,看,行动,然后再听：一个闭环的有反馈的过程 项目选择要求 项目的选择策略 战略目标 三个核心 客户感受 协同效应 可执行 项目的基本条件 显著差异 原因不明 方案未知 模式一：DMAIC 5. 控制 4. 改进 3. 分析 2. 测量 优化解决方案 实施控制 收集资料,寻找原因 1. 定义 提出问题, 确定目标 研究资料,确定原因 现有产品或流程改进 模式二：DMADV 确立目标，并加以展开 了解客户需求，并明确可 量化指标的设计要求(CTQ) 详尽和优化的设计 验证性能 5. 验 证 4. 设 计 3. 分 析 2. 测 量 1. 定 义 设计内容分析 新产品或流程设计 主要的推进经验 自上而下实施 -表明最高领导的坚定意志 企业内全员参与 -覆盖所有业务部门，从而形成以客户为中心的过程 把6σ视为全公司的共同语言 -根据共同的语言执行 -排除随便性的解释和行动 -统一思想和认识 -明确的长期发展目标 从客户出发 -从客户的呼声开始选定CTQ 实行彻底的改变 -对新的方法的真正理解 -加大教育的力度 构筑坚实的支援协作环境 -为成功完成项目，构筑支援体系。 -公司制度体制的完善 -合理评价及激励 常见问题 高层失声 心态被动 认识误区 策略不当 职责错位 过程失控 最大的问题在于文化变革的障碍 第四部分 协作与发展 当前的务实策略 重点领域、重点项目 不求数量、注重成效 借助外脑、储备资源 参考项目范围 市场营销：品牌推广、市场分析、客户关系管理 网络运营：运行质量、运行效率 工程服务：工程质量、服务质量、流程优化 财务管理：预算管理、资金管理、周转效率 绩效考核：体系设计、薪酬优化 人力资源：干部选拔、员工激励、职业生涯规划 信息化建设：系统设计、信息整合 长期战略合作伙伴关系是双方共同利益 * 6σ管理研讨 中兴通讯 我们将回顾 6σ管理的历史和发展 中兴通讯6σ之路 第一部分 6σ管理的历史与发展 响亮的诞生 Art Sundry：我们的质量糟糕透了！！！ 1988：Malcolm Baldrige美国国家质量奖 疯