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武汉XX绩效管理理论与制度宣讲PPT
影 响 个 人 绩 效 的 因 素 制度流程是否考虑一线人员的利益 企业内部公平性 个人发展空间 环境(工作环境、企业文化环境等) 生产一线员工个人绩效的影响因素 影响个人绩效的因素: 个人 领导 环境 主观能动性和能力 任务管理能力 员工管理能力 积极向上的企业文化 公平公正的激励机制 环境 制度、流程的优化 积极向上企业 文化的推进 缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围 缺乏公平公正的激励机制 领导 建立提升领导力的体系 领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可 领导对工作任务的安排不清晰 领导技能 个人 缺乏主观能动性、能力和性格特征 建立员工绩效管理系统 个人影响自身绩效的因素: 个人绩效 主观 能动性 主观能动性 能力 性格特征 性格特征 个体之间的人格方面存在着本质的差异; 工作具有不同的类型; 当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作绩效; 工作要求 内部市场 机制 沟通机制 难以改变! 绩效 主观能动性 工作业绩 绩效管理 能 力 人力资源部 直线经理 员工本人 制定绩效管理的原则,为直线经理提供绩效管理的系统和工具。 作为绩效管理的第一责任人,应把绩效管理工作当作日常管理工作的一部分,使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导,调动员工积极性,促进员工绩效的持续改进。 自主的发挥主观能动性,努力做好本职工作,通过工作和学习来不断提升自己的能力,提高绩效水平。 绩效管理中的责任分工: * 试图用绩效考核的手段, 来解决产权、机制和经理 不懂管理等根本性的问题 重要揭示: 错 绩效评估中可能出现的问题 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作面谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效管理理论篇 绩效管理制度篇 绩效管理工具篇 绩效管理案例篇 目 录 绩效管理的目的 绩效管理的适用范围 绩效管理的定义 绩效管理的责任 绩效管理的规定 绩效管理的目的: 通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进,提高员工的工作积极性,确保公司的可持续发展。 绩效管理的适用范围: XX全体员工 绩效管理的定义 绩效的定义: 员工在工作过程中为公司创造的价值增值(有形绩效), 以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进(无形绩效)。 绩效管理的定义: 直线经理使用各种工具和方法,通过与员工的双向沟通,为员工提供持续性的指导和反馈,帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估和反馈、绩效激励四个环节组成的一个循环过程。 责 任 人力资源部 直线经理 员工本人 制定绩效管理的原则,为直线经理提供绩效管理的系统和工具。 作为绩效管理的第一责任人,应把绩效管理工作当作日常管理工作的一部分,使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导,调动员工积极性,促进员工绩效的持续改进。 自主的发挥主观能动性,努力做好本职工作,通过工作和学习来不断提升自己的能力,提高绩效水平。 绩效管理的责任 绩效管理的规定 绩效管理的内容 内 容 有形绩效 无形绩效 工作业绩 能 力 行为模式 绩效管理的流程 绩效计划 绩效辅导 绩效评估与反馈 绩效激励与提升 沟 通 沟 通 沟 通 通 沟 2.1 绩效计划: 绩效计划: 时间:每年年初 经营管理部、人力资源部、财务部在预算的基础上,与公司管理层、执行层沟通后确定当年重点工作目标、倡导的行为模式,并予公布。 直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望目标。(分解到岗位) 拟定绩效计划书: 直线经理与员工共同制定绩效计划书(可参考人力资源部提供的样表表式) 2.2 绩效辅导: 绩效辅导的定义: 绩效辅导是绩效管理的关键环节,直线经理应该通过与员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展,因人而异的运用不同的管理技巧对员工的工作进行辅导,激发员工的工作积极性和创造力,协助员工改进和提高绩效水平,它贯穿在整个工作过程中。 绩效辅导的内容: 及时对员工的工作给予反馈,对员工取得的进步给予表扬和鼓励; 协助员工对工作中的问题和障碍进行分析,找出问题的主要症结,启发员工找出解决问题的办法; 及时纠正员工工作方向上的偏差,指出工作方法的不足并引导员工寻找正确的方法; 及时提供必要的资源和帮助。 绩效辅导的办法: 正式的方法;
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