成本管理成功案例宣传手册.PDFVIP

成本管理成功案例 宣传手册 成本管理成功案例 1 成本管理成功案例 1 物流企业成本管理难点 物流公司的运作需要一个庞大的服务网络支撑。现有的成本核算方法根 本无法完成此项工作，成本回归变为了内部结算的难题。 高额的间接费用。目前的间接成本分配实行的是平均分配做法，不能真 实反映实际成本的归属，不利于企业对各网点绩效情况的考核。 产品复杂多样。因为产品的复杂性与多样性，快运企业需要进行多维赢 利分析。现有的成本核算方法，产品成本也无法计算出来，不利于产品的盈 利差异性分析，影响到企业对客户、产品的管理。 服务外包程度很高。缺乏有效的成本信息支持，企业管理层不可能准确 衡量外包与自有，哪个对企业价值贡献更大，从而做出科学的决策。 价格对于成本的敏感系数大。 物流企业对线路规划有着很强的依赖性。现有的成本核算方法受到物流 行业网络复杂的限制，只能简单核算某种产品的成本，对于产品在某条线路 上的成本就束手无策了。这样企业无法根据线路的成本信息，选择最优的路 由方案，合理配置资源，实现企业的价值最大化。 2 成本管理成功案例 2 主要做法 通过综合研究与 分析，引入“作业成本法”是解决以上问题的合理方案。 作业成本法是以作业为核心，以成本发生的过程为主线展开成本计算和作业 管理的方法。注重因果的分配观 解决了物流企业准确分配高额间接费用的 需求，注重过程的分析观解决了物流企业串联分散的网点活动成本为某一成 本对象成本的需求。 模型框架 将中外运快运的成本费用归集为五大类：主营业务成本、管理费用、营业费用、 操作费用和其它（包括财务费用、主营业务税金和营业外支出），费用归集 的最小部门是站点（SC）。把这五类成本费用合理、准确地分配到产品中去。 定义各要素 定义科目：将中外运快运的实际科目数据，分为营业费用、管理费用、操作 费用等，与相应的资源对应。 定义资源类别：与科目对应，分为营业类资源、管理类资源、操作类资源等 类别。 定义活动类别：对应资源的类别以及中外运业务的实际情况，把活动分成综 合管理、财务、销售市场、取货与配送等。 定义产品：从网络、项目、始发站、终点站、时限、运输方式等维度定义产品。 建立分配依据 第一步骤为建立科目与资源类别之间的匹配关系，第二步骤为确定科目余额 分配到资源的依据。 资源与活动的对应关系：建立资源与活动的对应关系也包含两层内涵，一层 为匹配资源与活动，一层为确定资源消耗是分配到不同活动所需要的比例， 即确定资源动因，如时间比例。 活动与产品的对应关系：也分为两个步骤，第一步骤为建立活动与产品之间 的匹配关系，第二步骤为确定活动成本分配到产品的依据，即确定活动动因， 按照活动动因把活动的成本分配到产品，如提货重量或体积、货物数量等。 3 成本管理成功案例 3 实现的效果 为企业提供多维度盈利分析 使用作业成本法后，物流操作可以分解为取件、派件、操作、运输、仓储、 接受查询与投诉、结算和拜访客户等不同的作业。由于不同作业有不同的动 因，间接费 用可以按照相关的动因得到线性地分配，成本分配的准确性有 了保障。此外，各个网点和外协单位为项目、客户、路由提供的活动经组合 后可得到相应维度的成本信 息。基于此，企业的盈亏情况可以从多个角度 进行透视。 为企业提供多维度成本测算 引入作业成本法后，它可以很清晰地提示出作业成本与驱动因素之间的因果 关系。成本测算对象的作业动因数量确定后，根据历史单位动因成本 就可 对未来成本进行推测。在为产品定价预测成本时，无论客户的需求如何变化， 只要把客户的需求分解为相应的作业，即可预测出产品的成本。为优化路由 而进行 的成本测算同样如此。只要在公司网络可覆盖范围之内，确定了物 流的起始