[经管营销]基于核心竞争力的人力资源绩效管理体系创新与设计简易.ppt

理论研究：衡量哪些因素可以成为企业的核心竞争力的标准？ 企业经营价值链 管控模式的建立 一、问题的提出 基于战略的企业管控模式 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 邓小平的体会 要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 华为应对危机的十个措施 --改进管理 --要抓薄弱环节，找最短的木板 --坚持均衡发展 --不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设 --不断优化工作流程 --提高贡献率。 华为应对危机的十个措施 ---建立统一的考评体系，使人员在内部流动和平衡成为可能。 --推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。 --干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。 --要保持稳定的流程、规范化管理。 要点2：人力资源管理的四大机制 激励约束机制的演变 激励约束机制的根本出发点是提高企业的活力和竞争力，在激烈市场竞争中占据相对有利地位。可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段： 中国企业激励误区及正确导向 十大激励要素测评 案例分析 联想公司 麦上公司 要点3：人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配 要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：---通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系， ---通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。 企业文化理论：内容层次结构 企业文化的重要性 首先，从公司战略和组织出发，对XX企业的现状进行充分了解和评估，并提出必要的改进建议 充分参考组织建设方面的同行业内的最佳组织建设实践 从业务和组织战略需求出发，分析和评估企业的核心管理和业务流程，在此基础上提出改进建议 在对现有流程进行充分理解和评估的基础上，基于对国内一流企业的管理理念和最佳实践的理解，确定各业务流程功能的定位 提出有针对性的，强调各部门之间协调和支持的管理模式、业务流程改进建议 流程步骤说明，作为进一步实施的有力基础和保障 对管理模式、业务流程的调整，要将内部职能部门与行业价值链有机地结合起来，冲破传统的部门藩篱 基于战略的企业人力资源运行系统模型 人力资源角色定位与责任承担 问题的提出： 1、经营人才与经营客户：人才是客户，如何向人才提供面向客户的人力资源产品与服务？ 2、人力资源经理应该扮演何种角色？如何理解人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理）？ 3、如何使各层管理者以及员工承担人力资源管理责任？ 4、人力资源管理者作为专家应具备何种知识与技能？ 理论与实践的探索： 1、人才价值本位与人性的假设 X理论，Y理论，Z理论与人性的正态分布 2、IPMA人力资源经理角色模型 3、人力资源经理角色模型 人力资源管理四种新角色(IPMA 素质模型) 四、基于战略目标的人力资源运行 基于战略的人力资源规划系统 基于素质模型的潜能评价系统 基于任职资格的职业化行为评价系统 基于KPI指标的考核系统 基于业绩与能力的薪酬分配系统 基于职业生涯的培训开发系统 战略性的绩效管理办法从四个方面确定绩效体系 该绩效管理方法从三个主要方面为企业增进价值 基于战略的人力资源规划 问题的提出： 什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？ 人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其