[经管营销]海尔执行力.pptVIP

中国优秀公司如何打造执行力 沈小滨高级管理顾问，运营咨询华南事业部总经理 这家企业是谁？ 2002年3月，花费1400万美元，在美国曼哈顿，世界最著名的商务中心，从汇丰银行的手中购买了有77年历史的格林尼治银行大厦，美国一座标志性建筑，作为北美公司的总部，在美国树立起中国企业的品牌形象。 这家企业是谁？ 2003年8月，在日本东京银座四丁目这一黄金地段，点亮霓虹灯广告，成为中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，在日本打出产品中国造的大旗！ 这家企业是谁？ 从中国走向世界的第一家中国跨国公司，在海外拥有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。 第一家高举产品“中国造”、打民族的品牌，成为中国制造的一面旗帜！ 这家企业是谁？ 她的CEO被美誉为中国第一首席执行官! 2003年8月《财富》评出美国以外的全球25位商界领袖的名单上，名列第十九位。其它公司包括英国石油公司、戴姆勒－克莱斯勒、日本丰田，它们分别位居世界五百强第五、第七和第八位。 这家企业是谁？ 这家企业是谁？ 海尔的历史 海尔集团创立于1984年海尔集团的前身是一家濒临倒闭的集体小厂，1984年职工不到800人，年销售收入300多万元，亏空147万元。 2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。与2002年《财富》全球500强最后一位企业的销售额103.06亿美元仅一步之遥。 中国优秀公司如何打造执行力 优秀执行人才与优秀执行公司的特征 优秀执行人才与优秀执行公司的特征 海尔的执行文化 海尔的执行力文化 海尔是一家特别强调文化的公司。 张瑞敏总结说：“中国20年的辉煌，海尔十几年的成就，主要不在于有形的东 西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。” “一个企业没有文化，就等于没有灵魂！” 海尔的执行力文化 “海尔之剑”OEC管理法-日事日毕，日清日高。 “O”代表Overall(全方位）; “E”代表“Everyone, Everything, Everyday”（每个人、每件事、每一天），“C”代表“Control and Clear” （控制和清理），其念义是全方位地对每个人每一天做的每件事进行控制和清理，总结起来就叫“日事日毕，日清日高”。 海尔强调积小胜为大胜，细节决定一切，要认认真真做好每一天的每一件事。海尔认为，仅仅对事后结果进行奖罚与纠偏，无法保证企业在生存竟争中处于永远向上的优势。必须使企业的每位员工都对每天的目标、绩效以及出现问题的原因和责任十分清楚，企业以自我纠偏为主，监督考核为辅来控制目标的实现和发展。 海尔的执行力文化 “海尔之剑”OEC管理法—强调从小事抓取，强调执行力的提高在于形成习惯，习惯的形成在于把简单的事情也要重复做。抓反复，反复抓，是OEC管理法的灵魂，也是企业提高执行力的必由之路！ 问题1：日息1%的存款，多长时间可以翻倍？ 问题2：15道工序、99%合格率，最后的废品率是多少？ 案例1：海尔集团中心大楼擦地板的小姑娘 案例2：什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 案例3：海尔13条 案例4：海尔的经验能不能克隆？ 案例1：海尔集团中心大楼擦地板的小姑娘 中央电视台《洤释海尔》 每个月有两万人到海尔参观，一年就是20多万人。他们之中有中国人、外国人，有些人是来洽 谈生意的，但多数人是来取经的，而且是冲着OEC管理 法来的。等他们把有关OEC的表格条文带回去时，发现并不好用。其实，海尔OEC管理的内在道理，就在大厅里那位小姑娘身上，每天她都不声不响 地反复干着这种最简单的工作—擦地。 在海尔，即使是一个擦地的小姑娘都热衷于把事情做好。所以，重要的不是海尔工业园中标语，而是这些价值观已深深地刻在每一个员工的心灵和头脑之中，被理解、被相信和被实践。 案例3：海尔13条 1984年12月，张瑞敏被派到海尔的前身—青岛电冰箱厂。当年被派去了四位领导，前三位都没有能呆住。 欢迎我的是53份请调报告。上班8点钟来，9点钟走人，10点钟时随便往大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就补烂泥拖走了。 张瑞敏想，资金没有，可以弄到；产品没有也可以生产出来；但信心没有，创业就难，做事很难达到第一流。一听说要整顿，厂里人就搬出过去订的一人高的规章制度；我没让他们多订条文，只制定了13条，最主要的一条就是：不准在车间随便大小便。这些最基本的没有，其他的更是空谈。其它规定还有“不准迟到、早退”、“不准在工