打造有竞争力的企业研发管理体系.ppt

研发管理系列课程 研发战略与业务决策 产品成功的标准 市场驱动的产品开发体系，涵盖多个研发核心要素 如何理解市场成功和财务成功 基于生命周期的产品管理 产品生命周期管理总体框架 五个团队的责任 PAC：产品审批委员会，负责产品战略决策 PMT：产品管理团队，负责产品规划，是PAC的参谋机构（做正确的事） PDT：产品开发团队，负责在PAC的授权下完成产品开发任务，对产品的市场成功和财务成功负责（把事情做正确） LMT：生命周期管理团队，负责产品运营 TDT：技术开发团队，负责在PAC的授权下完成技术开发任务，对技术成功负责 市场驱动＋产品开发作为一项投资来管理 为什么需要阶段决策评审 高层领导在产品开发中扮演的角色 制定产品发展规划（角色混淆、责任颠倒） 决策（提前参与到产品开发中） 培育产品开发流程（所有项目从中受益） 激励（下班就回家通宵加班） 聘用最好的开发人员 产品审批委员会（PAC）的权力和责任 提出新产品开发项目 取消或重新制定项目的优先次序 确保进行开发的产品符合公司战略 分配开发资源 案例：业界经验 业务决策评审 产品开发流程中包括了四个主要的决策评审点 在每个决策评审点上产品开发团队需要要准备特定的材料来为公司产品管理团队提供必要的信息以做出明确的决策：继续、终止或者重新定向 研发组织运作 不同组织结构的特点 矩阵式管理模式的沟通 四种基本团队 四种团队的关联汇报关系 项目团队模型 核心小组的构成 跨部门产品开发团队模型 跨部门项目团队模式 核心项目小组组长LPDT的职责 核心小组成员的角色及义务 外围小组成员的角色及义务 职能部门经理的角色及义务 产品开发流程体系 组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情 组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板 企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制 DesignFlow图表构画出人们交互的运作情形 端到端的产品开发流程 As Is To Be 流程分析、设计模型 落实流程管理职能，建立流程管理制度 研发项目管理 产品开发流程与项目管理 组织分层、计划分层 计划制定的时机 时间的阶段分布 WBS示例 WBS和OBS的结合?项目人力成本 产品开发流程落地执行 情景化的知识管理 项目控制路线图 研发人力资源管理 研发技术人员的职业生涯 研发体系绩效KPI分解体系 绩效管理的PDCA循环 研发绩效的诊断 其他核心要素 需求采集的要点：确定用户 用户访谈的要点 真正理解客户意图 深刻理解市场需求管理在需求工程中的位置 原始单项客户需求 中国电网购买设备：客户和竞争对手分析 KANO模型 什么是产品包？ 有所不为，才能有所为 价值定位 “我为什么应该向你购买？” 什么是系统工程？ 系统工程涉及项目的各个方面 产品包需求相关的角色定义 技术开发与产品开发 VRM 由V、R、M组合构建解决方案 青铜器RDM全方位实现研发业务信息化 考核结果的定义和比例 10% 实际工作绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。 需改进D 40% 实际工作绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显工作失误。 正常C 40% 实际工作绩效达到或部分达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求主要方面都取得比较出色的成绩。 良好B 10% 实际工作绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求各个方面都取得特别出色的成绩。 杰出A 参考比例 摘要 等级 以上比例是经过实践验证而精心进行设计的！ 主管通过研发绩效诊断箱找出被考核者绩效中存在的问题，发现绩效差的征兆和原因 研发绩效的诊断箱 知识 技能 态度 外部 障碍 有作这方面工作的知识和经验吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题 进行单个的访谈来了解特殊客户的需求 - 注意被访对象的筛选 - 建议在客户地点进行 - 允许将你所见的加入客户的声音（VOC）中去 在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法——访谈单个的客户 资料来源：Best Practices Survey 1994 录入 筛选 分类 优先级 接纳 研发项目运作 ① ② 路标规划 创意 想法 市场需求 产品包需求 设计需求 产品管理领域 项目管理 市场需求库 点子库 样 例 客户满意度 客户不满意度 很好的执行 很差的执行 基本需求 最好满足的需求 兴奋需求 Kano模式 无形效益 服务 核心产品 我们的产品 VS 友商的产品 舍弃体验 同等体验 利益体验 戏剧性的巨大差异（哇！！） 是什么……可能是什么…...不可能是什么… 1~2核心