[人力资源管理]海纳《薪酬设计与管理》.ppt

主讲人：张守春 海纳管理学院 400-0606-361 　目 录 第一部分 薪资战略定位 第二部分 3E薪资设计原则 第三部分 岗位测评 第四部分 薪酬设计实践 第五部分 奖金、调薪、年度工资预算 第六部分 薪点制、 3P理论、宽幅结构的讲解 Total Compensation Cash 現金 fixed pay 固定現金 fixed allowances 固定津貼 variable or incentive pay 不固定現金或獎金 deferred pay 延期現金(长期激励) benefits 福利 perquisites 額外福利 案例 高级工程师李阳在某企业的技术骨干，月工资固定7000元。他技术好，工作努力深得领导重用。考虑到领导对自己不错，几次10000 元的跳槽机会他都放弃了。 但年初，他得知一位新来的同事月工资居然高达15000元。 李阳再也呆不下去了，马上向公司领导递交了辞呈，很快他在另外一家企业找到了同样的工作，月薪16000 元，还有月绩效和年终奖。李阳走后两个月内，该企业又有一批骨干辞职，其中好几个都到了李阳所在的企业。 Equity （公平、均衡） 外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。。 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。 外部均衡性示意  职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE Factors Median By Job Size选取所有序列的中点 指数回归Exponential Regression Rate of Pay increases by Geometric Progression 中点增加率Mid-Point Progression 职位评估 Identify positions to be evaluated 确定评估的职位 benchmark 参考 (有代表性) all 全部 Ensure up-to-date input on each position 确保有关职位最新的资料 position clarification 职位说明书 verbal input 口语 Form Evaluation Committee and train members组织评估委员会 Train Evaluation Committee Members 培训评估委员 Evaluate Top Down 职位评估由上而下还是随机 No one may evaluate own position 个人不可评估自己的职位 Check internal equity 检验内部平衡 Rank all positions evaluated according to size 按职位大小排列 Compare across all divisions or departments 各部门职位对照 Calibrate to ensure equity across the board 校正确定全员平衡 Obtain approval of evaluation results 获取批准 职位评估Position Evaluation Z公司工资架构Salary Structure - Company Z Y公司工资架构Salary Structure - Company Y 幅度重叠 Range Overlap 提升Promotion 提升需以技能决定,非因绩效而已 Promotion is built on competencies, not on performance only 因素一 ：职业技能 因素二 ：沟通技能 评估小组工作规则 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇） 岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题 把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。 评 价 标 准 并 非 完 全 客 观 ， 评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面 原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公