甲方项目管理培训大纲1.docVIP

甲方项目管理培训 初稿 （V1.0） 2009年5月22日 目 录 第 1 章 甲方项目管理背景介绍 3 1.1 概述 3 1.2 发展历程 3 1.3 XXXX的优势 4 第 2 章 培训组织策划 4 2.1 组织方式 4 2.2 培训对象分析 5 2.3 培训时间 5 2.4 培训课程分析 5 第 3 章 培训课程大纲 6 3.1 项目管理基础与实践 6 3.1.1 项目管理基本知识 6 3.1.2 甲方项目管理基础 6 3.1.3 甲方项目管理实践 6 3.1.4 甲方项目管理生命周期 7 3.1.5 甲方项目管理组织建设经验 7 3.1.6 甲方项目管理控制的关键点 7 3.1.7 甲方项目管理的误区讨论 8 3.2 ITIL甲方IT服务与运维管理 8 3.2.1 了解IT服务管理 8 3.2.2 事件管理 8 3.2.3 问题管理 9 3.2.4 变更管理 9 3.2.5 发布管理 10 3.2.6 配置管理 10 3.2.7 服务级别管理 10 3.2.8 IT服务财务管理 10 3.2.9 IT服务持续性管理 11 3.2.10 可用性管理 11 3.3 甲方项目管理应用 11 3.3.1 信息化监理 11 3.3.2 常用项目管理工具和模板 12 3.3.3 案例 12 3.3.4 法律制度和政策 12 甲方项目管理背景介绍 发展历程 IT行业，包括软件和集成服务在项目管理体系、国际标准以及过程成熟度等方面的发展经历了以下几个阶段。 探索阶段：90年代初以前，这个阶段PMP、ISO、CMM基本上在国内的企业处于尝试阶段，企业真正使用的还非常少。整个行业对这些管理体系的认识还仅仅是在名词、概念上。有一些研究机构和军队开始意识到并开始研究和学习； 飞速发展阶段：国务院颁发的18号文件是这个阶段的一个重要标志，国家开始鼓励IT企业在ISO9000和CMM上的认证和推广。随着三峡工程的建设，PMP被引入到国内，最开始是在工程建设项目管理方面被引入的。但是由于PMBOK是通用的项目管理的知识体系，因此IT企业开始参照PMBOK建立组织级的项目管理和培养企业的PMP。在这个阶段中全国通过ISO9000的IT企业（软件和集成等）有近2000家，通过CMM2级以上评估的软件企业有500多家，通过PMP认证的有5000多人（所有的，不仅仅是IT企业）； 在飞速发展阶段，大家对项目管理、CMM在企业的实用性方面做的并不好，往往很多的驱动是为了拿到证书或者资质。 平稳发展阶段：从2003年开始，对由西方引入的这些管理模型（ISO、CMM、PMBOK、Prince2等）。国内企业已经开始从狂热追捧到理性思考的阶段。很多咨询公司、评估认证机构、研究机构、企业等开始思考和沉淀。 众多的乙方企业开始由拿证到建立自己管理体系，设立组织级的PMO、设立组织级的质量管理部。在这个过程中，作为信息化建设单位的甲方也开始成熟起来。在金融、电信行业尤其如此，比如工行、建行等通过CMM评估和ISO9000的认证，这标志这甲方市场和行业的成熟，近年来政府行业和其他行业也开始关注和引入这些管理的模型和概念，以期有效控制项目风险、降低项目的投资成本。因此甲方项目管理的概念就是在这个大环境和背景下应声而出。 培训课程大纲 项目管理基础与实践 项目管理基本知识 基本知识和概念； PMBOK介绍和知识点； Prince2知识介绍； CMM软件开发过程模型介绍； IT服务管理模型以及国内ITSM管理的介绍。 甲方项目管理基础 项目管理概论及甲方项目管理的提出与定位 甲方信息化战略与项目规划 甲方IT管理框架 甲方项目管理办公室（PMO） 甲方项目管理框架 甲方项目管理实践 甲方启动（项目可行性分析及招投标管理） 甲方项目管理计划 甲方项目实施 甲方项目监控 变革管理 项目验收与评价 甲方项目管理生命周期 项目可行性研究； 项目业务需求定义； 项目立项和启动； 项目招投标管理； 项目计划和实施启动； 项目需求分析和系统设计； 项目开发和测试； 项目试运行和上线； 项目验收和评估； 项目运维。 甲方项目管理组织建设经验 PMO建设和职责； PMO人员和角色的建设； 项目管理体系的建立； 项目管理工具和模板的引入选择； 项目级和组织级的管理； 项目投资运营管理。 甲方项目管理控制的关键点 项目投资成本控制； 项目范围控制； 项目变更控制； 项目评审和过程控制； 项目验收和交付。 甲方项目管理的误区讨论 甲乙双方的互信； 项目是乙方的事，不是甲方的事； 关于关注技术细节的甲方； 甩手掌柜型的甲方； 甲方如何关注和控制里程碑？让项目不再是踩西瓜皮； 信息化项目信息部门的二传手的定位？ 如何避免在项目范围管理上贪图小便宜的甲方思维； 如何应对乙方团队的人员变化？ 如何帮助乙方提