内部管理诊断报告课件演示.pptVIP

单击此处编辑母版标题样式;诊断报告结构;报告说明;项目进度;;诊断方法----资料分析;诊断方法----人员访谈与问卷调研;诊断方法----人员访谈与问卷调研;诊断方法----内部研讨;项目背景;诊断报告结构;基本结论;通过二十余年的发展，建邦集团沉淀了一些竞争优势和关键成功因素——员工对公司未来前景充满信心、员工积极的心态、较强的区域影响力;但是，随着公司发展与规模扩大需要，内部管理瓶颈也日趋显著，因此项目组将通过波特的价值链框架来分析建邦集团内部管理体系，找出存在的症结;诊断报告结构;战略管理的诊断主要从战略规划与战略实施两个环节来诊断;根据顾问组访谈与资料分析的结果而言，建邦集团的大多数员工认为了解企业战略，并且企业战略规划能力在同行业中名列前茅;同时，对战略目标的实施提出了要求;在总体战略清晰情况下需要进一步精细业务竞争战略和职能层面如何支??战略的具体步骤;构建相应的运营管理机制和监督机制;诊断报告结构;组织体系管理分析模型;南通华盛的组织结构主要存在以下四个方面的问题;整体而言，集团公司现有组织结构虽勉强能满足目前经营状况，但效率不高，难以企业发展和应对市场变化的需要;目前组织类型本质上属于直线职能型结构，这种组织结构类型的一些缺点反映明显，各部门间的沟通协调不畅，本位主义较严重等;另外，由于部门职责不清晰和业务流程的不明确导致部门之间存在推诿、扯皮现象;同时多头与越级指挥现象亦普遍存在;在管理权力方面，授权不充分，高层领导过多陷入到事务性工作中，造成办事效率不高且影响员工的工作积极性等现象;（续）在管理权力方面，授权不充分，高层领导过多陷入到事务性工作中，造成办事效率不高且影响员工的工作积极性等现象;由于公司处于发展阶段，必需要有相对稳定和完善的组织架构来支撑战略目标的实现，因此对公司的组织体系管理提出的以下优化方案，理顺、补充与强化部分部门职责;对公司的组织管理提出的基本建议;诊断报告结构;运营管理分析模型;对于激烈的市场竞争，缺乏压力和信息传递机制，员工有盲目乐观的情绪;同时，对人和对事出现两种不同的评价体系;规范的采购体系由组织体系、技术体系、业务支持三个方面构筑而成;采购价值链;流程是企业内部在管理和业务领域优秀经验的总结和固化，并且永远存在持续改进的空间;目前流程管理不系统、执行不严格;流程的运行还需要强有力的制度做保障，但目前公司管理制度不健全，得不到严格执行，缺乏客户导向，导致业务流程在运转过程中非常不顺畅;造成制度与流程执行不严的原因是多样的，最重要原因是制度与流程推行过程中存在部门本位主义，缺乏宣贯、培训，对制度的落实缺乏监督;诊断报告结构;人力资源管理主要从以下六个模块进行诊断;建邦集团现有人员不能满足公司发展需要;目前人力资源管理核心职责的缺失与弱化，以及各级人员对人力资源管理知识与理念认识不足，导致人力资源管理以事务性工作为主;形成目前公司人力资源现状主要原因来自人力资源管理的多方面因素;人力资源规划的缺乏直接影响着公司核心竞争力的培育，也使得人力资源管理工作存在盲目性和随意性，人才储备不足;因此，科学合理的人力资源规划能够指明人力资源管理的发展方向;由于岗位设计与管理不完善，导致没有真正有效利用，导致出现人员聘用靠关系和人情的现象;另外，员工认同内部竞争上岗形式，增加组织活性和效率，但人才招聘、选拔机制与退出机制存在问题，导致未能推行;同时，职业发展规划不完整和发展通道单一，制约人力开发和激励的重要因素;从目前培训的运作层面而言，还有大量的员工认为还不足，且培训工作没有系统的规划、类型比较单一、针对性较差；无法有效的支撑战略目标的实现等等;由于公司已经认识到培训的重要意义，正与中旭及其他培训机构合作进行项目及其他培训，加强培训体系的建设;因此，进一步解决与提供员工充足和迫切的培训是提升整体员工知识与技能，起到增强竞争力及凝聚力的作用;在绩效管理体系方面，公司的绩效管理制度缺乏系统性和科学性，整个绩效管理过程忽视了绩效辅导、反馈等环节;在方法上，没有形成一个完整的绩效管理体系，各个环节都存在不少问题;考核指标设置的不合理导致绩效考核执行过程中出现操作性差、流于形式及人情考核等不良现象;另外，干多干少一个样的现象比较普遍，对公司的激励机制感到不公平，这说明绩效管理核心的激励作用没有得以充分发挥;绩效结果的应用也不够充分;谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额 客户： 获得 挽留 满意 利润率;依据平衡计分卡思想从四个方面进行KPI的设计，以保证建邦集团对长期与短期，结果与过程考核的平衡;公司现有的薪酬体系设计依据模糊，科学性不高，主要原因是对薪酬体系了解程度不全面;岗位评估的缺失使公司难以客观地承认每个岗位对于组织的不同价值，造成“内部不公平”问题;有效的薪酬管理体系能够调动员工主动