管理制度培训课件(2009、5、22下午公司第三期培训).pptVIP

2、企业管理制度构成了企业文化的制度文化圈。 3、我公司企业管理制度与企业文化的脱节现象。 （1）缺乏系统的企业文化结构 完整的企业识别系统（CIS）包括： 企业理念识别系统（MI） 企业行为识别系统（BI） 企业形象识别系统（VI） （2）企业文化中缺乏创新的理念或意识 创新需要不断的学习、不断的自我否定、需要一种主观上的冲动，一种自觉的行为。 创新需要一定的氛围和鼓励，也就是所需要一种大环境。 创新需要一种机制，这正是我们制度文化不健全的表现。物质奖励政策、精神鼓励政策。 （3）管理中缺乏执行力的文化传统和意识 原因： 四公司成立时公司人员来自许多单位，管理制度的制定没有及时跟上。领导对管理制度的执行没有身体力行，有所谓“刑不上大夫，礼不下庶民”的意思，所以形成有制度，执行不执行一个样。 文件管理部门的官僚作风有关，甚至一些部门时间长了连自己下过的文件都不知道，更谈不上执行和执行情况检查了。 培训宣贯不及时或者是力度不够。表现在新成立机构、新任命中层干部、新职工入场不进行必要的规章制度培训和考核。 文件起草者水平不高、文件审核不到位，文件中存在缺陷、毛病、制度规定有时“缺乏人情味”，文件和文件之间接口处理不好、文件和文件出现抵触和矛盾，使文件执行困难。 公司在管理上还有些部位和环节管理制度没有跟上，如岗位责任制度、责任追究制度等。 解决制度执行力差，只能说，“冰冻三尺非一日之寒”，“得病容易祛病难”，需要公司领导带头、从制度上、程序上，系统的、慢慢改。 4、建立制度文化的措施 （1）企业文化应当建立在科学管理的基础上， （2）应当建立和谐的人际关系，尤其是要建立和谐的干群关系。避免在一个单位出现过于强大的非正式组织现象。 （3）不断强化职工的“四个凡事”意识，树立模范执行制度的榜样。 （4）通过不断寻求提高工作效率的途径实现持续降低成本、提高效益并使职工不断从中受益的正面引导形成良性习惯。 （5）规范使用公司的VI视觉识别系统，树立良好的企业形象，不断强化职工对企业的向心力和荣誉感。 一、工程项目管理制度的来历 什么是项目法施工 山西电建企业推行项目法施工的历程 项目法施工的效果 二、我公司的工程项目管理模式 1、企业行政管理上的直线职能参谋制结构（见下页公司组织机构图） 山西省电建四公司组织机构图 劳务市场 金属构件厂 电力电缆厂 宏电汽修厂 基础公司 电建机械厂 汽车出租公司 职工医院 物业管理公司 白云风电项目部 送变电项目部 马头项目部 蒙西项目部 特高压项目部 阳城项目部 柳林项目部 临河项目部 瑞光项目部 漳山项目部 太二项目部 巍家峁项目部 平朔项目部 中阳项目部 京海项目部 河曲项目部 宏电工程部 建筑工程二处 建筑工程一处 周转材料租赁站 起重机械施工处 土建检测室 金属试验室 混凝土供应公司 机械化施工公司 环保分公司 焊接培训站 焊接分公司 热控分公司 电气分公司 锅炉机械分公司 锅炉分公司 管道分公司 汽机分公司 党委副书记兼副经理 副书记兼纪委书记 工会主席 党务系统 党委办公室 组 织 部 宣 传 部 工 会 团 委 纪委监察部 行政系统 经理工作部 人力资源部 财 务 部 经营管理部 工程质保部 安全监察部 审 计 部 资产管理部 企业发展研究 经 理 副经理 总工 总会计师 物资部 信息中心 市场开发部 2、项目管理上的矩阵式结构（公司项目管理组织结构图 3、“三个市场一个中心”的内部模拟市场和以“三层分离”为基础的项目法施工管理模式 三个市场一个中心： 劳动力市场； 物资供应市场； 机械租赁市场； 财务结算中心； 三层分离： 企业决策层 —— 公司领导班子及机关部门 现场管理层 —— 项目经理部 施工作业层 —— 公司专业分公司 第四部分：公司《山西电建四公司工程项目管理规定》详解 项目经理部的性质 项目经理部的主要职责与权限 项目经理部的机构设置 项目经理部的基本制度与经营模式 项目经理部与公司各单位的关系 现行管理制度基本状况 公司《工程项目管理规定》介绍 山西省电建四公司工程项目管理规定 第一章 总则 第一条 建设工程项目管理是国际通行的建筑工程承包施工 管理模式。是以工程建设项目为管理对象，以项目经理负责 制为基础，以企业内部管理层与操作层相分离为特征，以工 程承包合同为依据的新型管理制度。为在公司承包工程范围 内全面推行工程项目管理，理顺公司与项目经理部的关系， 规范项目经理部的机构设置和运行机制，依据《建设工程项 目管理规范》（GB\T50326—2006）结合公司推行工程项目 管理的