[建筑]房地产业务发展战略规划.doc

房地产业务发展战略规划 一、战略愿景：创造健康生活， 成为高效整合资源，持久卓越的开发高品质物业的房企！ 二、战略定位的核心思想：追求专业、品质、稳健和创新。 三、业务战略和战略协同： （一）房地产业务战略： 1、战略定位： （1）5年内属于能力积累期， 整体的战略定位是快速高效滚动发展，扩大规模，追求资金的高效运用，因此重点考察资金的投资收益率；长期持有稳定性收益不是现在的战略定位； 5年内以短期盈利性项目（住宅）为先导，尽快完成创业资金积累；在核心发展区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造“绿色、健康住宅”的 品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；积极进行经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强企业整体业务； （2）5年以上，逐步发展成为兼具投资与开发属性的企业，采取灵活多样的投资与管理方式，结合固定收益投资项目的开发，适当时机推出组合投资管理方式，进行非现场资产管理与现场项目管理的组合投资与管理。既在现场层面上管理具体项目，也在资产层面上管理“管理者”。 就像星河湾和保利地产一样。理由如下：一；下一届政府换届在即，新政府会把廉租房建设作为政治稳定的考量，所以低端产品的压力会加大。二；做高端产品的资金需求和市场周期比较大，相对竞争较小。三；高端市场的市场敏感度也较小，每次宏观调控和危机都会使高端产品逆市上涨，这既是市场本身所致也是中国国情的具体反应。 。5年内公建项目战略定位为：适当开发+中短期销售“质量-价格-功能”组合，满足特定消费人群的差异化要求；在中档产品上实现开发的成套化、建材科技化和装修标准化；在高档产品上采取国际先进的技术，施工、装修、装饰实现人文内涵，塑造顶级品质；在品牌形象方面体现以生活为本、绿色住宅的健康内涵。 ③物业服务：以服务为主，作为提升地产品牌的重要辅助品牌。 针对高档消费人群的需求，通过良好的物业服务获得物业服务增值利润；针对小康型消费人群，确定中档房产需要的物业服务设施，在物业管理环节应以解决客户的后顾之忧为工作标准。物业管理业务短期内采取维持型战略，长期将逐步加强。 （3）区域化战略凭借核心发展区域的发展机会积累资源能力，在积累实力的基础之上，向周边地区延伸；越是在房地产业不发达的地区越是存在发展机会，可以通过跨地区扩张来规避风险，壮大实力。 未来的行动计划，业务发展重点： 1年奠定房地产业务基础。 举措：机遇创造公司，激情成就项目，初创阶段合理的项目策划，是新生房地产企业成功跨越生存第一阶段的关键，应大力引进和培养有丰富从业经验的专业人才，在项目前期即对项目的每个环节进行系统思考与策划;完善内部管理，集中力量，狠抓精品工程，探索成熟的房地产开发运作模式，初步奠定品牌基础, 确立“健康住宅”的地产品牌(发展点) ；合作合资模式可作为布局方式的重要组成； 2-3年塑造房地产品牌，扩大业务范围。 举措：通过推广成熟的房地产开发运作模式，扩大开发规模，通过宣传、策划等活动，创立高档品牌，树立高质量、高品质的信誉形象，建立区域内的竞争优势；一个好的地产品牌必须做到每一环节的精益求精、质量上乘。从选地到定位，从规划到设计，从施工到物业管理，每一环节都力争作到最好，从而实现“过程精品”。 围绕“健康”主题，推出产品系列，重塑区别于同质化的品牌。 4-5年进一步扩大业务规模，适时向周边地区延伸，成为区域内有影响的房产企业。 举措：进一步积累房地产开发经验，提升经营管理水平，打造精品品牌；同时探索跨地区发展的经验，进行土地储备和试点开发；跨地区发展的关键是了解当地政策，取得当地政府的支持；成功地移植项目管理模式，按照市场经济的方式运作，从市场需求的角度定位市场、设计产品、营造环境、强化服务，以防范风险；成功地移植母子公司管理模式，加强对外地公司的管理控制，实现公司的本地化运作；根据各地市场的吸引力和本身的经营管理能力，逐步推进，“东方亮了西方再亮”。 5年以上，在此基础上，向大中城市扩展，乃至成为全国性的房地产企业。 举措：加强外部资源整合能力和内部管理能力的建设，努力打造核心竞争力。 3、可以投资陷于财务危机的烂尾物业。 4、营销战略：强化前期策划定位，由关注客户需求过渡至引导客户需求。 公司成立初期，采取外聘营销公司商业模式的前提下，派驻营销代表方式，指导收集客户数据、跟踪调研等；在条件成熟时，也就是在公司拥有了一支精通营销服务流程的团队后，控股一家销售公司。 5、品牌战略 ：以公司品牌+产品系列品牌为主导的品牌战略。 建造一个有深度的住宅，是我们追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好