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新都化学工业有限公司的战略实施与管理控制 目标以及个人目标，从而形成整个企业的目标体系图。最后，就是目标管理制的运转，它包括目标管理的执 行、追踪、修正、评估以及绩效考核、奖惩的全过程。 新化公司的目标管理工作是从2003年4月开始正式推行的。公 司将其推行程序制定为了三个阶段:阶段一:目标管理制度的规划与推动;阶段二:目标体系的建立;阶段三:目标管理制度的运转。下 面，我们将分别从目标管理推行程序的三个阶段对新化公司的目标管理工作进行描述、评价，并提出改进意见。 第二节阶段一:目标管理制度的规划与推动 一、公司推行情况描述 1、建立适合目标管理推行的组织结构 能否做好目标管理，很大程度上取决于工作场所的组织结构。当 我们要推行一项新的管理制度时，必须先从研究结构问题开始。要在旧有结构上架置新式管理，通常无法顺利推动。 既然要推行目标管理，就应先从建立适合它的结构开始着手。在建立“结构”方面，有如下四个方面:组织的结构、工作的结构、人 力的结构，以及意见沟通的结构。 .总公司组织结构调整 公司于2003年3月23日出文，对新化公司的组织结构调整原则进行了规定: 首先，确定了公司组织结构的性质和基本框架:新化公司为直线职能式的组织机构。公司总部，下设四个分厂、两个子公司和若干职 能部，分厂分别设立厂长。分厂厂长与职能部互相配合，各司其职， 管辖分厂各科室，分公司由总经理直接管理。(见附页3) 然后，明确了公司各直线部门和职能部门之间的直接隶属关系与 行政隶属关系: (1)厂长对本厂车间、厂办、库管行使直接管理，负责其工作态 度、工作能力、业绩的全权考核，职能部对各分厂的相关部门负有业 务指导的义务。 (2)厂长负责生产成本考核，对本厂资财科、分析室、供销负责行政管理，即负责其工作态度(如考勤、规章制度的遵守程度)的考 核，有检查、督促其完成工作任务的权利。职能部门负责对其进行业务管理、控制、监督，负责对其工作能力、业绩的全权考核口 (3)直线隶属关系具备人员调配、解聘、招聘权。行政隶属关系具备建议权。 (4)最后，分别规定了各职能部门(资财部、技术质量部、供应部和经营部)的直线隶属关系与行政隶属关系的权责划分细则。 .分公司组织机构\n。但是当公司转入联碱行业后，这些员工都表现出行业陌生、生产不熟悉，同样的员工在不同行业同样部门工作起来也觉得困难重 重，无从下手。 为此，公司专门针对这批优秀员工制定了发展计划，要求他们到 生产一线上去轮岗，从生产上最需要、消耗最大、最难掌握的岗位做 起。 在应城新化，由于公司两个生产工厂初建成投产，很多工作需要 去弥补和完善，还有新的任务突然冒出来，岗位职责体系无法面面俱到。这时公司是大力鼓励员工做好本职工作以后发挥主观能动性，生 产厂长不仅管理生产，而且对原材料的准备，存放，运输等都可以建议和被授权落实，工艺厂长可以要求电气、仪表、机修等部门按照要 求完成各种设备来保证工艺指标的实施和监督控制，而其他部门为了完成任务，又必须与供应、库房、基建部门配合协调，这样形成公司 内部各部门工作丰富化和多样化。 .意见沟通结构的调整 在应城新化筹建期间，公司规定从周一至周五每天下午S: 30开 始进行由各个部门参加的“调度会”，会上各部门总结当天的工作和 问题，提出对其他部门的要求和意见，商量的范围很广泛，大到一个 项目是否应该进行，小到民工的数量和工作量大小。会上大家各自发 表看法，陈述理由，总调度汇总大家的意见和急切要解决的问题，分 配下一步的任务，说服持有相反意见的部门。总经理只是在旁边倾听，判断总调度的决定。在会议结束前，大家都有权利争论和研究，一旦 在会议上做出的决议就必须执行，除非发现新的问题。 我们认为公司的调度会是一种全员会议，因为它是行动一开始就 召开的，即从计划阶段就让全员参与。这样的会议最大优点在于员工感觉不是被动的执行，而是有权利自己决定自己的工作任务。否则， 部属会感到不值得去“参与”，工作热情大大下降。 工作场所的全员会议是“不分彼此”，平等地与会。在应城新化 筹建期\n .制定目标管理推行进度表 工作事项主要负责人完成时间 1、成立目标管理组织机构(即目标管理执行小组〕。宋睿2003年4月15日 2, 宣传动员(1)高层领导宣传动员。 宋睿2003年4月19日(2)招开中层干部扩大会议，中层及骨干 员工动员。覃玻玲2003年4月22日 阶段(3)全体动员。由执行小组协助各部门主 管逐个部门动员.伍茂清2003年4月24日 3、