行政管理专业论文试论中国移动全业务时代基层营销分部的机构设置.docVIP

试论中国移动基层营销分部的机构设置 内容摘要： 中国移动营销分部（又称农村分部）的队伍建设、机制改革、任务考核、营销方法和营销措施等等问题是整个中国移动运营最本质、最核心的问题，本文主要围绕营销分部的机构设置及营销分部渠道建设这两个问题展开论述。全文一共分为四部分，第一部分主要叙述现阶段营销分部的机构设置的状况，第二部分主要叙述现机构存在问题的因素，第三部分主要叙述中国移动全业务时代基层营销分部机构设置的意义，第四部分探讨改善基层营销分部机构设置现有问题的主要对策。 关键词：中国移动 机构设置 现状 意义 对策 一、现阶段中国移动基层营销分部的现状 中国移动基层营销分部处于地理位置较好、人口较为集中、区域广宽的乡镇村庄，它主要担负乡镇及农村所有移动业务（业务包括：语音业务、数据业务、手机业务、宽带、集团业务等。）的销售、业务受理、增值服务等。营销分部的下设机构有：移动合作服务厅、手机卖场、村级代办点等三大运营板块。 二、现有机构设置严重制约基层营销分部全业务运营 （一）基层营销分部现有机构设置过于单一 一线营销分部担负着广大区域、普遍客户的销售和业务支撑工作，已经从垂直管理的末梢转变为经营体系的最前沿。由于营销分部的机构设置过于单一导致严重制约分部工作的正常运转，达不到现代企业经营管理的要求，工作中起不到承前启后的作用，往往会出现这样或那样的问题。营销分部主要面临区域范围较大、客户群体分散（用户点多而散）、业务种类多、业务收入重、末梢渠道营销能力不足、营销技能培训不到位等问题。 （二）上层机构越来越臃肿，一线营销分部越来越单薄 咸阳公司发展到现在基层营销分部140多个。当然各县公司层面也相应成立此类组织架构。如此庞大的新增机构稀释了移动本来就稀缺的人才资源。现在，你去一线营销分部走走，营销分部都会告诉你一句话，我们这里留不住人。取得战争的胜利除了众所周知哪些因素外，还有一个容易忽略的关键因素，就是一线指战员整体水平。当前在一线指挥各类客户经理、营业员、客服的指战员不论数量还是质量，都比前几年大幅下降。优秀的指战员都流向了日益庞大的非生产机构。一线人才少，判断炮火攻击点的能力差，后方人力多，感受不到一线压力，也不着急输送炮火。这就是现状。这就是为什么一线呼唤不到炮火的重要原因之一。还值得深思的是，当竞争对手都在增强地面力量，增强区域力量的同时，我们却在稍弱一线力量。就这样，电信以前的地头优势就慢慢流失掉了。 机构臃肿还有一个现象就是：相互推诿，相互扯皮，大家只顾局部利益，不顾全局利益。举个例来说，本来电信三年前开始逐步转为以客户为中心的生产组织经营模式，到了09年又重新回到了以业务为第一维度的生产组织经营方式。不知道，公司老板是不是从来不去倾听客户的音声，以业务为维度的生产方式严重骚扰客户的同时，也给后继的业务开展增添了壁垒。为什么不坚持以客户为中心的营销计划发布和生产组织经营呢？其根本原因就是牺牲在市场部和三个客户群机构之间为了那点破指挥权和资源的争夺。导致的后果是什么，对客户的影响，对生产组织的影响，有人去分析过吗？ （三）机构设置与人员配备不对称 就拿西吴营销分部来说吧，西吴营销分部现有人员配备共4人，其中，分部经理一人，分部内勤1人、业务员2人，营销分部的日常工作所直对的上层管理县公司设置机构部门有（包括有：分公司领导、综合办、市场部、集团客户部、个人客户部、数据部等）。而到了基层营销分部，只有一个分部经理，基本上大部分事情全部归口于分部经理一人去处理。试问，他还能有更多的时间去做好分部的管理工作和发展业务吗？他还能有空余的时间去搞好地方政府关系吗？ （四）集中维护式的模式，服务难以到位 这种模式往往是营销服务中数量多而规模小，造成人力资源分配不合理。人员配置由营销分部经理、客户经理、营业员和维护人员构成（注：有些营销服务中没有配置客户经理，甚至连营业员都没有配置，相应工作由营销服务中或维护人员承担）。就拿金湾区来说，地域广宽（面积大）通常是这种模式， 金湾分公司共有乡镇4个，共设营销服务中4个，一个营销服务中管辖1个乡镇。例如：平沙营销分部管辖1个乡镇，11个行政村，77个自然村，面积17.9平方公里，76532口人。就面积与人口之比而言，明显属于地广人稀的山区特征。对于地域广宽人员居住分散的营销服务中，关键环节是人员是否能够配置到位。突出问题是经营粗放、服务难以到位；运维成本增加，维护质量受到严重影响，维修不便、不及时。 （五）忽略了渠道建设机构设置的重要性 在中国移动全业务运营的渠道机构设置就存在着很大的问题，完全忽略了渠道建设和重要性，特别是在一线营销分部中尤其突出，以平沙营销分部为例，中心服务范围17平方公理，常驻人口7万多人，服务企业300多家。而在这个地阔人广，总用户将近2万（固网用户）的营销分部进入全业务