[管理学]斯特灵药品有限公司案例分析.doc

斯特灵药品有限公司案例分析 一、案例简介　　?考虑到科研与开发活动日益增长的成本、医学领域日趋专业化，及众多继承型替代品的涌入，S D I公司集团认为保持其全球竞争性的唯一方法，就是集中产品从而针对专门化的市场领域，并因此停产了那些不再适合公司核心策略的所有产品。并决定对其全球的生产进行调查，从而决定应在何处适当地减小规模或加强生产。遍布北美、欧洲、南美及太平洋周遍的26个厂家处于被调查中。斯特灵药品有限公司作为SDI全资子公司（加拿大分公司）将被停产，而这将会直接影响工厂217名员工的工作，所以这需要进行沟通。　　由于加拿大的市场主要是由美国公司所控制，这样，工会、政治家及新闻界会因停产一事而责难自由贸易协定，最近报纸上的有些文章就把工厂的关闭归罪于自由贸易，而事实并非如此。做出这个决定是基于斯特灵国际公司的全球生产能力过剩。而且，基弗尔认识到这种控诉会严重损害斯特灵公司的公众形象。　　二、案例分析??? 在此案例中，作为中心人物——斯特灵药品有限公司总裁兼执行长官杰奎思*伯伊斯维特与员工的交流与沟通特别重要。我们根据案例可以看出，他是典型的官僚型管理风格，做事程序化，反应较慢，无法迅速应对变革和突发问题。 首先我们对内部沟通做一下具体分析：　　1、内部沟通??? 内部沟通主要是沟通主体内部进行沟通 ，其中就主要包括下行沟通——从管理层到基层的沟通。表现为：给员工下达工作过程中的指令；向员工说明公司面临的实际状况，并澄清一些在员工中流传的可能的疑问甚至谣言；通过告知员工相关信息，向员工征询必要的反馈，这些意见和建议可以帮助管理层对内部的决议进行调整和修正。在下行沟通的过程中，信息来自高层，因此总带有权威性并有一定的影响力。　　在此案例中，有以下行为或细节可圈可点： ①? 1989年4月，雇员关系部主任伯格仅用了不到一天的时间即和工会商定了两个共同协定，这在劳动关系史上都是绝无仅有，此奥罗拉工厂是多伦多地区唯一有工会组织的工厂。　　②? 员工的主要信息来自工会，且管理层乐意与工会共同分享信息表明了它和工会及其代表的信任关系，工会作为重要的信息节点，在员工心中就已根深蒂固，工会代表公司的管理层的一切想法，这是一个非常大的误区。由此可能导致员工更相信工会的一切信息，而忽视管理层的消息来源。　　③? 当这一误区形成后，公司管理层应该更看重工会，而不仅仅把工会看作工人的一部分，而是应进行首要安抚和明确告知的对象，使他们和公司的上层站在同一战线上，就不会因为他们的误解而造成大部分以致全体员工的误解。　　④? 在第一次召集奥罗拉全体员工参加的会议后，接下来的几个月里，奥罗拉的工厂里弥漫着令人不愉快的气氛，且谣言四起，说明那次的会议并不成功，虽然告知了事实，但缺乏一些具体的措施以及行动上的保障，从而引起内部的恐慌与猜疑，应后续马上采取一系列的座谈或行动，更或者发一些纸上的说明和材料，保证书，让员工心理有底。　　⑤? 很多员工即使知道并理解了公司，也不愿意接受这个事实，因为大多数工人把斯特灵看作自己家的延伸，并逐渐依赖于组织的支持，作为回报，他们也付出了多年辛勤劳动，现在虽然不是他们自己的错，但这些忠诚员工将失去工作。所以仅仅金钱上的弥补是远远不够的，更多的是要采取精神上的弥补措施。 当然上行沟通存在的问题也需加以重视。在此案例中：员工从不主动反馈信息，也没有哪一位成员在疑云密布的氛围中向公司提出质疑，仅仅徒劳地在同事间传播猜疑与谣言；他们也不主动请缨提出可行的建议。只因为不愿接受糟糕的事实，一味消极地反对公司决策是盲目的。在这样瞬息万变的社会，公司的关闭，工作的逝去是极有可能发生的情况。“总是期待最好的事情发生，同时为最坏的情况做好准备。”显然，他们没有这样的心理准备。　　2、外部沟通??? 外部沟通是指沟通主体与环境中其他主体之间的沟通过程。一个企业不可能不与其他企业或个人沟通而独立存在，为使其外部沟通更为出色，故要尽其最大的努力，让公众知道该公司的存在，必须接触到各种人群，从顾客、投资者、银行家到政府官员、媒体人士等。　　在此案例中，有以下行为或细节做得不够好：　　① 当已经造成一定的负面影响后，公司应该想新闻媒体开个发布会，向他们澄清原因、讲明事实。以免外界的报道扑朔迷离，且越描越黑，更或者以书面的形式说明，至少不会引起事情进一步的恶化。　　② 在已经确定要停产后，更要避免引起更大程度的恐慌，或事实正如猜忌一般的错觉。应该及时向外公布一份详尽的计划书或生产动向表。不仅是对员工的安抚，更是向媒体等社会组织表达公司本身的态度和立场。　　④ 对员工的回应也只是一封短短的声明，太过简单。会让人有种慌不择路或敷衍了事之感。把声明做得越详细越正式才越有说服力。尤其是当时被解雇的员工已不再把公司看作是具有高信任度的