实践——重庆力帆集团多元化经营策略讨论.pptVIP

案例分析 重庆力帆集团多元化经营策略 力帆酒、烟、门的品牌延伸策略 2001年，力帆集团以品牌延伸的方式正式涉足酒类行业。公司首先在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒，随后又兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，雄心勃勃抢滩白酒市场。 不仅酿白酒，力帆还大势涉足红酒市场：力帆以换货贸易方式，在阿根廷用摩托换葡萄酒，然后贴上“力帆拉丁红”标签，在国内市场销售。  案例：力帆多元化策略 在大举进入酒业市场同时，力帆也涉足了香烟行业。 力帆通过在海外注册商标和公司，然后以外烟企业身份在国内进行贴牌生产，迂回进入国家垄断的烟草行业。 此外，力帆集团还以同样的策略进入防盗门市场，正式推出力帆防盗门，并用了一句很响亮的广告词“力帆门，没有守不住的门”。 进军欧盟空调市场 力帆已与保加利亚一公司在当地合作成立了“力帆保加利亚LEVEE”公司，主要生产家用空调。 05年3月底，力帆控股董事长尹明善率董事会几名成员低调赴保加利亚。 力帆内部对外宣称尹明善此行目的是寻求力帆轿车合作伙伴。 事实并非如此，力帆在尹回渝后透露，此行真正目的是考察家用空调项目。 力帆董事会一成员承认，保加利亚空调项目已上马，但想低调处理。该人士透露，“力帆保加利亚LEVEE”公司已投入3000万元人民币，家用空调已进入生产序列，预计年产空调5万台，5年后达到年产20万台 力帆从海外进军空调业，把制造基地放在保加利亚，目的是要竞争欧盟空调市场。 力帆在保加利亚建空调厂，首先因为保加利亚是欧盟成员，在该国生产的空调可以自由销往欧盟各国。力帆目前已开始在欧盟设置空调销售网点 其次，看中了欧盟的空调利润。据称，在欧盟国家卖一台空调，售价要比国内市场高约1000元人民币，利润相当可观 第三，欧盟各国空调需求大。保加利亚本国的空调市场需求只有几万台，但欧盟各国的空调需求大得无法估计。面对如此诱人的市场，力帆肯定要去分一杯羹。不过直到今日，力帆一直没有对该项目作“官方”发言 足球——赔本赚吆喝 力帆集团于2000年8月以5580万元人民币收购重庆前卫寰岛足球俱乐部并重新组建力帆股份制足球俱乐部，正式进入足球市场。 力帆足球俱乐部成立当年（2000年）便夺得全国足协杯赛冠军，在甲A联赛中也名列第四，前一年（1999年）同样获得了第四名的好成绩 随后几年因为在球队后备人才建设等方面的不足，导致近几年力帆足球成绩每况愈下 2003年，力帆足球队因为成绩不佳降级。当年底，力帆集团只得斥资3800万元人民币收购了云南红塔足球俱乐部的中超参赛资格。 2004年3月2日，重庆力帆集团出资2580万元，正式冠名“力帆足球队”并买下球队球衣广告。用力帆人的话说——这标志着力帆的大旗将继续飘扬在中超联赛、中超杯赛、足协杯赛的赛场上，显示了力帆集团打造百年力帆的决心和信心。 力帆520 在推出“力帆520”时，力帆集团吸取了做烟酒市场的教训，不再急功近利，而是本着兢兢业业、精益求精的态度把汽车当作自己核心产品来做。首先树立精品意识。 “一定要将力帆520打造成品质经典，上市时间不着急。”这是力帆汽车董事长尹明善对新产品下达的要求。 为了做好汽车，力帆特聘曾在美国戴姆勒—克莱斯勒担任品质管控的高级工程师王德伦博士出任研发团队的负责人，并且全部工艺管理几乎都参照戴姆勒—克莱斯勒的标准进行。 特别是产品测试环节，在国家标准之外，力帆还进一步组织通过美国交通部的标准验收。 此外，在力帆汽车内部还专门成立了一个“挑毛病”的“专案小组”，专门对力帆520细节问题进行发现和改进。一句话，力帆要把力帆520做到几近完美，使它一上市便一炮打响。 * * 案例：力帆多元化策略 案例：力帆多元化策略 案例：力帆多元化策略 案例：力帆多元化策略 案例：力帆多元化策略 案例：力帆多元化策略 案例：力帆多元化策略 案例：力帆多元化策略