目标管理与绩效考核演示幻灯片.ppt

目标管理与绩效考核;二、绩效效标;Drucker德鲁克;三大能力分配;Drucker德鲁克; 领导人的专业性很强，但很多领导人没有经过培训就上岗了。;目标竞争型文化;灵活;绩效闭环;拟订计划;计划的起点;计划中的沟通;分工：个人目标;SMART原则;SMART示例;责权共识;鼓励与信任;目标承诺;人员配置;预算;物与设备;甘特图（进度表）;二、绩效效标;——Welch韦尔奇; 小人挟其所长以善投，人君溺于所习而不觉。审听之而其言入耳，谛观之而其貌悦目，历试之而其才称乎心也。于是乎小人不约而自合，君子不逐而自离。; 若夫自负才智，睥睨一世者，当未得进用，亦尝举在廷之事业而权其轻重，酌其是非，每谓异日必当奋然有为。一旦身任其责，未几而观望之念生，未几而因循之念起，苟且迁就，漫无措置。; ——韩非子; 好的绩效管理制度能够吸引、激励和保留优秀员工。;关于绩效管理;三种效标;结果Results;Process过程 好的过程未必有好的结果 工作结果并不一定是个体行为所致。 员工可能没有平等地完成工作的机会。 过份关注结果导致忽视重要的行为过程，缺乏过程控制，导致成果不可靠。 考评标准容易确定，操作性强。 适合于管理性、事务性工作。;Knowledge, Attitude Skill知识、态度和技能 Input投入 适合知识性工作、知识型员工。 关注潜在能力，重视素质与绩效的关系。 操作性与效度较差。;HP:违抗奖;灵活;拒真的概率;创新取向;敢为天下先;结果导向 （业务人员）;绩效指标的有效性;二、绩效效标;评估方法;1.简单排序;2.配对比较;配对比较评估表;3.强制分布;特点;竞争导向;具有正确的价值观;中子杰克;绩效等级正态分布;绩效的五个等级;二、绩效效标;评估方法;1.图表尺度;评价;2.关键事件法;2.关键事件法;行为锚定;关键事件行为; 工作习惯 从不 偶尔 有时 经常 总是 1.在别人面前与主管争吵 2.对问题无把握时与主管商量 3.准时到厂 4.坚守岗位 5.按期完成任务尽量不加班 6.不及时发送报告 7.不向下授权 8.抵制改革行为拖拉 9.保持工作场所整洁;HP：技术人员离职带走技术 ;HP：销售人员离职带走客户 ;3.目标管理;二、绩效效标;案例：某公司产品交货不及时。; 信息时代企业的成功，依赖于基于客户的端到端的流程运作。; 在传统企业里，流程支离破碎，成为遍布各部门、看不见管不了的孤儿。 流程支离破碎是企业绩效问题的根源之一。; 前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。; 从以职责为中心，向职责与客户并重转变。 从以计划为中心，向计划与应变并重转变。; 对组织的责、权、利形成革命性影响。;市场机制;让听得见炮声的人来决策;横向影响力; 误区： 脱离流程，不是客观作业结果。 领导打分，或变成人力资源部的事。;确定关键内部客户关系;利益变化;污染与周边绩效;海尔市场链机制;警惕：监督变成分肥;利益不一致产生监督;二、绩效效标;360度反馈;组合考核 ;360度绩效考核;上级考核;下级评估;自我评估;思考题;二、绩效效标; 未来经理人将从下属的监督者转变成教练——下属的指导者。;经理人的角色;绩效考核：平衡记分卡 委托代理关系：社会化分配 委托代理关系：终身雇佣制 IBM的终身雇佣制。 美国研究型大学的??身教授制度。 日本企业的论资排辈制度。;绩效管理的取向;正式沟通渠道;绩效沟通;SOLID沟通法;Structure the Review结构化准备;人一生都在寻找重要感！;Overall Rating全面评估;评价误区及修正;Listen倾听;积极倾听; The deepest principle in human nature is the craving to be appreciated.被欣赏是人性最深处的渴求。;Inform反馈;建设性冲突;扬善于公庭，规过于私室。;诊断;——Welch韦尔奇; The only thing we know is that this spot was the wrong one for the man. This does not mean that he is not the ideal man for some other job