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迈克尔-波特?揭露伪战略 “‘我要在行业内数一数二’的抱负并不是战略。战略应该是你的竞争优势何在。 人们总喜欢使用那些看起来特别宏大有气魄的概念。但是，越大越往往似是而非，越可以任意解释，比如：战略。 你的企业有战略吗？ 波特说：“我要在行业内数一数二”的抱负不是战略，“我要国际化，要兼并”的行动不是战略，“为社会创造价值”的愿景也不是战略，有多个战略更不是战略…… “战略应该是你的竞争优势何在，是你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。”波特说。 波特认为有效的战略——要有一个独特的价值诉求。要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。而且在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。“西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。”另外，有效的战略要有连续性，“任何一个战略必须要实施三至四年，如果经常对战略进行改变的话，就等于没有战略，而是赶时髦. 每年都改变战略就等于没有战略 2011年8月，回归A股两个月后，比亚迪2011年上半年财报爆出净利润率从2009年的10%降至2011年上半年的1.22%；与此同时，其到期债务达到113.63亿元。是什么造成如此糟糕的局面？ 重释战略 企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍，对手学了就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或者至少不会有效地抄袭你。 “数一数二”不是战略！ 1、认为战略是一种抱负。例如：“我的战略就是成为产业第一或第二”，或“我的战略就是要发展”。其实这不是战略，只是希望而已。战略不是一个目标，而应该是方法，也就是“如何”成为第一或第二。 2、认为战略就是一些行动。如：“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包” 这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一目标。 3、认为重要的东西都是战略。如：“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等等。其实，战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略，不能有很多战略。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体战略，而不是把很多战略捏在一起，而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的问题。 4、认为战略就是愿景。如：“我们的战略就是为社会制造出重要产品”。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。 5、认为战略就是试验。“因为世界发展非常快，所以我们不应该从一开始就制定战略，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。”我认为这是很危险的想法。一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见，必须要建立竞争优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机会所在。 战略不只求“先进” 竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效率，第二是战略定位。二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。 五种常见的战略错误 企业声誉战略与营销管理 进入21世纪，企业声誉和声誉管理已经成为学界及企业界的热门话题。当企业之间的竞争由产品竞争、价格竞争、服务竞争、品牌文化竞争进一步演进为企业声誉的竞争，企业声誉(CorporateReputation）和声誉管理已经成为西方学者的热门话题，对我国企业界来说这还是一个新课题。 美国著名声誉管理学者戴维斯·扬指出：“任何一个团体组织要取得恒久的成功，良好声誉是至关重要的。特别是当你身处困境时，良好的声誉就是你最重要的财富。”纽约福德姆大学商学院教授凯文·杰克逊也说：商业的主题是诚信。有了这个主题后，人们依然要求公司必须创造良好业绩，但是，他们还要求公司拥有高度的社会责任感，通过公平交易来取得这些业绩 企业声誉管理与公共关系 2006年6月15日《第一财经日报》刊发的有关富士康员工的报道，致使富士康成为“血汗工厂”的代名词，在与媒体的较量中富士康已使自己成为众矢之的；2007年，摩托罗拉手机电池爆炸事件，由于摩托罗拉对事件处理不当，致使自己背上了推卸责任的恶名； 2008年，引发乳业地震的三聚氰胺事件，则导致三鹿企业破产倒闭；2009年，央视3·15晚会曝光山东移动滥发垃圾短信并泄露用户个人信息的事件，披露了中国移动就是垃圾短信泛滥最大的助推者与纵容者，从而使中国移动公司为自己戴上了“贼喊捉贼”的帽子；2010年，企业声誉危机事件越加频发，丰田“召回门”，雪碧汞中毒门，肯德基秒杀门，美的紫砂煲质量门，蒙牛、伊利互