CMMI-软件工程.ppt

* * * 【注意：回避风险的最大风险是丧失机会，付出机会成本。】 * * * 软件项目估算是一个专门的学科，我们在本章中主要是对常用的估算技术及方法进行简单介绍。 * * 软件估算已成为软件工程经济学（Software Engineering Economics）的重要组成部分。估算不足与估算过多对企业都会产生影响，当估算过多的时候，肯定会使企业的整体成本增加；那么估算不足的时候，产生的问题更严重。 一个良好的软件项目计划的建立，必须估算准备开发的软件项目的任务大小（即规模）、资源情况、投入成本、限制因素等，保证对这些内容进行充分的估算。最后，根据估算，才能制定出合理的项目开发计划。为了保证估算的准确性，我们可以考虑如下几点： * 在实际项目估算操作过程中，无论采用任何估算技术，不管有多高明，都必须与其他方法交叉使用，即使这样，直觉和经验也是必不可少的。 在公司里，单元编码行的价值和人月均编码行数可以体现一个软件生产机构的生产能力。公司可以根据对历史项目的审计来核算公司的单行编码价值。因此，LOC可以做为衡量工作量的一个指标。 类比法 既然使用了该方法，那么历史项目中就有可重用的代码。对于可重用代码也需要进行规格及工作量的估算. 比如：接到一个周期限为六个月的项目，项目经理可能做如下估算： 一个月：需求分析； 一个月：系统设计； 两个月：编码； 两个月：联调，测试，改错； 再根据这个估算对每个阶段进一步估算和规划。 * * * * * * * * * * 企业里有两类评审分别目标对象如下： 1、管理评审是在项目组内部实施的对管理类工作产品（如：《项目计划》）、项目约定、里程碑的评审，从而保证项目制定出切实可行的计划，避免做出超出项目能力范围之外的约定或承诺，同时把控里程碑完成的状态，决定是否可以进入下一个里程碑阶段。 2、技术评审是指项目组成员邀请同行技术专家对工程过程技术类工作产品的评审，尽早地发现工作产品中的问题和缺陷，并帮助项目组成员及时消除问题和缺陷，从而有效地提高产品的质量。 为了使大家更好的理解项目中评审的过程及重要性，在课程到对管理评审及技术评审进行了简化，统一到项目评审管理中。在开发过程中，所有评审类的活动均使用该章所讲述的内容进行操作。 说明： 1、裁剪的软件生命周期，一般是根据公司的OSSP及裁剪指南来确定，有的公司里要求在专门的项目过程定义（PDP）文档中明确。在剪裁指南中，一般会组定项目的特征值，根据这些特征值进行裁剪。比如项目工期、计划最高投入工作量、项目类型等。 2、里程碑——在项目中的含义为完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。 * 说明： 在一些企业里，可能把计划参与评审的人员写入干系人计划中去。 * * 企业里有两类评审分别目标对象如下： 1、管理评审是在项目组内部实施的对管理类工作产品（如：《项目计划》）、项目约定、里程碑的评审，从而保证项目制定出切实可行的计划，避免做出超出项目能力范围之外的约定或承诺，同时把控里程碑完成的状态，决定是否可以进入下一个里程碑阶段。 2、技术评审是指项目组成员邀请同行技术专家对工程过程技术类工作产品的评审，尽早地发现工作产品中的问题和缺陷，并帮助项目组成员及时消除问题和缺陷，从而有效地提高产品的质量。 为了使大家更好的理解项目中评审的过程及重要性，在课程到对管理评审及技术评审进行了简化，统一到项目评审管理中。在开发过程中，所有评审类的活动均使用该章所讲述的内容进行操作。 在研发过程中有大量的评审，但有以下几点原则需要遵循： 1、在项目开发计划中确定各阶段需要进行评审的工作产品，评审按计划进行，并且有文档化的评审记录。 2、评审之前，项目经理准备评审相关资料，并提供待评审的工作产品的评审标准；同时发送通知邀请相关评审人员参加，正式评审之前还需要进行预审。 3、评审活动需要有高级经理/研发经理和有同类产品开发经验的人参与。 4、评审关注受评审的工作产品，识别并解决工作产品中的缺陷，在项目组成员和评审员之间就工作产品的内容达成一致意见。 在有的企业里会把评审分成两类，一类为管理评审，一类为技术评审 * * * * * 项目计划是一个过程，在项目刚立项通过之后，由于需求获取及分析的不够充分，很难把项目计划一次性编制完成。但是一些必须的项目活动及工作需要开展，这就是项目初步计划要解决的问题。 确定WBS的分级，一般4-5级，在项目的早期阶段一般只需要制订到第1、2级的WBS。在后续的项目各阶段需要逐步细化WBS，如设计阶段、编码阶段等。 * 需求开发管理（Requirement Development and Management，RDM）的目的是在获得正确的用户需求基础上，经过分析和定义，最终生成项目的《用户需求说明书》和《软件需求规格说明书