[企业管理]本科管理学--组织结构与设计ppt 59教案.pptVIP

M型结构：交易费用经济学的观点 管理分工之前 （有限理性压力） 古典/简单 结构 企业 组织 结构 U型结构 H型结构 M型结构 管理 分工 集权（有限 理性压力） 分权 缺乏监控 （机会主义） 有效监控 交易费用学派对组织设计的基本观点 组织设计的基本要点可归纳为：在有限理性的基础上，以尽可能经济的方式组织交易，同时尽量规避交易的投机风险；（降低信息处理成本和代理成本） 前提假设：经济组织追求效率； 焦点：交易效率（数量、频率、专用性等），交易效率与技术效率的最大化（或经济化）。 组织成长阶段与组织结构 阶段1 通过创新 而成长 领导 危机 阶段2 通过指导 而成长 阶段3 通过分权 而成长 阶段4 通过协调 而成长 阶段5 通过合作 而成长 自主 危机 控制 危机 官僚 危机 未知 危机 组织的年龄、规模、复杂性渐增 4. 组织结构设计与调整原则（1） 任何组织结构必须考虑分化与协调两个方面的问题（双面原则）； 从规模经济、交易费用、代理成本、灵活性等方面加以考虑（效率原则）； 考虑权变因素（战略、环境、技术等）（权变原则）； 以提供关键的成果所必须的关键活动或核心竞争力为中心（实用原则）； 4. 组织结构设计与调整原则（2） 可以在基本结构上有变型或附加（混合原则） 应根据环境、成长阶段、技术变化等及时加以调整（动态原则） 调整力度必须考虑管理者权力、文化等因素（适度原则） 组织结构的配置（Configurations） H.Mintzberg：分化的“模块”和一体化“协调机制”共同形成组织配置； 6个模块，协调机制 根据环境与组织要素进行组织结构设计 组织的六个“模块”（Mintzberg，1979） 技术 人员 支持 人员 战略顶点 作业核心 中间层 意识 形态 组织协调机制 相互调整 直接监督 工作程序标准化 产出标准化 技能标准化 理念标准化 5. 多分部组织结构的设计要点 分部（或分公司）/子公司为相对独立的利润中心； 分部管理人员负责协调并监督当前产品的生产和分配，并负责职能管理人员的业绩评估； 总部负责监督、协调各分部的活动，并评价他们的绩效，同时负责整个公司的人员、资源长期分配计划和总战略； 总部有财务和咨询部门（战略研究、RD、人事委员会、公共关系等)； 高层管理工具：战略分析与制定；杜邦图（ROI）、固定投资拨款方案、财务预测等分配资源的标准程序；高层人力资源管理等 总部与分部关系：战略计划型 总部（总计划制定者） 分部/部门 详细 规划/ 预算 资金 分配 建立 分部 程序 规则 指定 服务/ 设施 讨价 还价 总部与分部关系：财务控制型 总部（股东/银行） 分部/部门 目标 资本 竞价 经营状况 评估 总部与分部关系：战略控制型 总部（战略筹划者） 分部/部门 总体战 略均衡 政策 资金 分配 获准通过 业务计划 可选 服务/ 设施 成果 评估 短期 约束 总部与分部关系：关键职能控制型 总部（战略与关键职能筹划者） 分部/部门 总体战 略均衡 政策 资金 分配 获准通 过业务 计划 可选 服务/ 设施 成果 评估 采购/ 营销 集中 6.母子公司的组织与控制模式 分部、职能部门的公司化、法人化、股份化、上市化 地区型、产品型、生产型、销售型、采购型、财务型等； 母子公司的组织与控制模式问题 资本控制型（控股公司型或H型） 行政控制型 其他变型 资本控制型（H型或控股公司型） 母公司通过投资入股子公司，并且掌握控股权 通过子公司的股东会、董事会对其进行间接控制 优点与缺点 加强董事会作用：常设董事或执行董事；董事会的重大决策权等； 快速信息反馈渠道：增加汇报与信息来源渠道，派住人员等 控股公司型：优点与缺点 产权清晰、子公司独立、自主经营； 母公司的退出/融资机制很有效； 母公司可关注资本经营和宏观控制； 有限的母公司的投资风险 有选择的多元化股东可帮助子公司经营 母公司通过董事会控制子公司，距离长，反馈不畅，可能失控 母公司与子公司信息不对称，难以实施有效控制 可能出现子公司的“内部人控制”，造成浪费或集体合谋 协同效应差 母子公司的目标不一致 行政控制型 母公司全资拥有子公司或有绝对控制权，直接任命子公司的管理层，对其战略、财务、人事、经营等进行直接控制； 母子公司集权、分权关系的恰当处理 类型的选择：战略控制型、关键职能控制型、战略计划型 类型的调整 完善对子公司管理层的激励机制 行政控制型：优点与缺点 控制距离短 信息较完全，控制反馈及时 管理层次较少，管理力度大 发挥母子公司的整体经营能力与协同效应 母公司的风险增大 政策与决策的集权化使子公司积极性和能动性受到削弱；集分权关系敏感； 子公司的短期行为 管理部门重叠设置，上下职能部门互相扯皮 其他变型 参与控制型（例721股权结构）