第二章-战略管理-外部环境.pptVIP

* * * * * 广泛撒网，重点培养 * 20%时间，（第一是允许你做；第二是给你资源帮你做；第三是允许你犯错误 ） * * * * * * * 2004年底，IBM 甩掉20C80年代以来最富有标志性PC业务出售给联想集团，被视为告别传统蓝色巨人的转型之举 。 卖掉IBMPC的人是IBM掌门人彭明盛。他并非对这项标志着IBM辉煌过去的 业务冷漠无情。但作为一名拥有数十年经验的管理专家，经过近三年的摸索，他已经为蓝色巨人找到了一个价值5000亿美元的市场：为企业提供与IT相关的服务，进一步帮助企业改变商业流程，外包其非核心业务的职能部门。 彭明盛发现市场争夺的焦点正在从传统的产品转向IT服务领域。运营商环境变得更加复杂，迟缓的蓝色巨人在面对越来越挑剔的客户时仍然落在对手的后面。他的转型理念就是“随需应变”：从客户利益最大化角度出发，科技服务不应再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样根据使用量收费。 在彭明盛看来，即使是郭士纳这样优秀的前任也没有从根本上打破作为一家技术领先型企业的价值取向。习以为常的做法--有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去并没有彻底被纠正。而彭明盛反其道而行之：他希望一切都从客户处反推。 * * * * /zt/csairA380/ * 2011年10月，当中国首架巨无霸飞机被南方航空公司从法国图卢兹迎娶回国时，一度在市场上造成了轰动，很多旅客会优先选择A380来进行乘坐。在投入航线的前两个星期，A380当仁不让地为南航取得了开门红：北京-广州往返航线头等舱的平均客座率分别达到85%和83%。 * 在中国 战略 还得 拼政治。国航的后台 硬，为了避免踢出，不批南航 航线。 * * * * * * * * * * 竞争对手正在做什么? 竞争对手能够做什么? 未来目标 将企业的目标和竞争对手的目标相比较 竞争对手未来的经营重点是什么 竞争对手对风险的态度是什么 现有战略 现在如何竞争？ 该战略能否支持未来的战略变革？ * 竞争对手对行业及其自身的看法如何? 未来目标 将企业目标和竞争对手的目标相比较 竞争对手未来的经营重点是什么 竞争对手对风险的态度是什么 现有战略 现在如何竞争 该战略能够支持未来的战略变革？ 是否假设未来是不确定的？ 我们是否假设竞争条件是稳定的？ 竞争对手对行业和自己的假设是什么？ 假设 * 竞争对手的能力如何？ 未来目标 将企业目标和竞争对手的目标相比较 竞争对手未来的经营重点是什么？ 竞争对手对风险的态度是什么？ 现有战略 现在如何竞争？ 该战略能够支持未来的战略变革？ 是否假设未来是不确定的？ 我们是否假设竞争条件是稳定的？ 竞争对手对行业和自己的假设是什么？ 假设 竞争对手的优势和劣势是什么? 和竞争对手相比，企业的能力表现在哪里？ 能力 * Future Objectives How do our goals compare to our competitors’ goals? Where will emphasis be placed in the future? What is the attitude toward risk? Current Strategy How are we currently competing? Does this strategy support changes in the competition structure? Do we assume the future will be volatile? Are we operating under a status quo? What assumptions do our competitors hold about the industry and themselves? Assumptions 企业的反应 竞争对手在未来会做什么? 企业的竞争优势是什么？ 该竞争优势如何影响企业和竞争对手的关系? Capabilities What are my competitors’ strengths and weaknesses? How do our capabilities compare to our competitors? 未来目标 将企业目标和竞争对手的目标相比较 竞争对手未来的经营重点是什么？ 竞争对手对风险的态度是什么？ 现有战略 现在如何竞争？ 该战略能够支持未来的战略变革？ 是否假设未来是不确定的？ 我们是否假设竞争条件是稳定的？ 竞争对手对行业和自己的假设是什么？ 假设 竞争对手的优势和劣势是什么? 和竞争对手相比，企业的能力表现在哪里？ 能力 应用以上4 个因素 (a) 竞争对手是否对他们公司的竞争地位感到满意？ (b)