任职资格和员工能力管理(人力资源咨询专家蒋伟良完整课件)推荐.pptVIP

* 组织中承担相同或相似职责和工作内容的若干岗位的总和。 对应同一职位的若干岗位，承担着相同、或相似职责和工作内容。 * 工作要素：指工作中部门再继续分解的最小化活动单位，是形成职责的信息来源和分析基础，但是并不体现在职位说明书中。 权限（Authority）：为保证职责的游侠履行，任职者必备的、对某事项进行决策的范围和程度。 业绩标准（Performance Standard）：与职位的职责向对应的，对职责完成质量与效果进行评价的客观标准。 东门保安，西门保安 过程价值： 1.个人能力提升 2.当成部门管理提升分内的工作， 3.员工明确责任、责任要求，要求提升 * * * * * * * * * * * * * * * HP Technical Career Path Development PipelineKey Turn Events Senior Fellow Fellow Distinguished Tech Master Expert Specialist Intermediate Entry Breakaway Leadership (being rolled out in FY04) HP Standards of Excellence Technical Skills Personal/Professional Effectiveness Project/Program Management Drivers for Business Results Winning Edge Leading Business Systems Winning Edge Leading BusinessSystems Technical Capabilities TCP Catalyst (to be developed) Breakaway Leadership Indicates Nomination based program HP为员工至少预留了16年的发展空间 通道设计—几级？几年？间隔几年？本质是研究人的发展规律，职责边界梳理很重要(练习：您走到今天用了几年，可否节省？质变点在哪里？） 任职资格分级依据 任职资格通用级别角色定义(练习：描绘人力资源类每个级别的简单定义） ? 牵引性原则 ? 可区分原则 ? 不断改进原则 任职资格通用级别角色定义 第三步：任职资格标准设计（素质模型分析、知能分析、行为定位） 行为 素质模型的逻辑基础 合适的素质（适合做什么）＋有效的行为方式（应该做什么）＝高绩效（已经做了什么） 合适的素质＝高动机＋合适的个性和价值观＋。。。＋必备知能 素质词典 一个案例 我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒20万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后公司对我能够完成回款表示满意。 案例分析 BEI访谈纲要 素质模型建模工具的效度比较 方法与工具 效度 行为事件访谈（BEI） 0.65 工作样本测试 0.54 能力测试 0.53 人格测试 0.39 背景资料分析 0.38 一般访谈 0.05-0.19 资料来源:British Psychological Society and Accord Group 对应职责导出需要的知识和能力要求 水平面 职责 专业问题 知识和能力 知识挖掘方向 关键技术使用步骤 职责梳理 专业问题 梳理 知识和能力 梳理 课程名称和 课程大纲设计 培训通道 设计 请该职位骨干员工仔细考虑该职位上的主要工作职责，并系统、全面的梳理出职位职责的主要内容，按职责重要性罗列出来。 在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题； 专业问题梳理中要注意专业问题需要和之前梳理出来的职责进行对应。 能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力； 知识和能力理设计需注意：知识和能力需要和专业问题进行对应。 课程和大纲设计是在完成知识能力映射之后对应每一项知识能力的三级映射； 课程和大纲映射的目的是挖掘在知识和能力背后需要的培训课程和主要大纲； 需要注意的设计要点：课程和课程大纲需要和知识、能力进行对应。 在通道中，将专业课程分为基础类和提升类。基础类是保证该职位基本胜任职责而设置的课程，一般应在职位就职后第一年的完成，课程通道代码E1，表示应在第一年完成的基础课； 提升类是完成基础课后设置的提升类课程，一般应从职位就职后第