[管理学]3第三章供应链整合.pptVIP

第三章 物流的发展及供应链整合 1. 组建一个独立、整合的物流机构带来的好处 2.进一步整合供应链的好处 3.供应链整合的种类 1.分散的物流带来的活动 想想会发生什么？ 物流活动总结 案例讨论 不同部门间各有什么样的目标？  CASE RP Turner Corp. 为加拿大西部的石油工业制作石油管道。它从日本购买原材料，在Edmonton、Alberta制造管道，然后把完工产品运送到北部的油田。 该公司由于重视产品的质量而得到发展，即使再北极恶劣的天气下它的产品也能正常使用。但是由于把产品运送到偏远的客户那里花费很大，在2000年开始，公司致力寻找降低物流成本的方法，很快发现了各部门之间存在不同程度的独立运行。 CASE 市场部、生产部、和财务部在不同的地方。生产部在离油田最近的城市Edmonton，市场部在公司总部附近的Calgary,财务部包括采购在港口和金融中心附近的Vancouver。为了更好的认识到这个潜在问题，我们必须认识到加拿大是个地域广阔的国家，生产部距离财务部有1000公里，离市场部500公里，离配送点2000公里。 该公司对不同部门不同的业绩进行奖励，因此，各部门优先考虑的方面是不同的。 2.组织内的物流整合 市场部希望: 有大量完工产品可迅速满足顾客需求 库存中有种类齐全的完工产品 选址离顾客很近，分发时前置期短 产量能随顾客订单而变化 有乐观的销售预计，保证产量能恰好满足实际需求. 生产部希望: 库存里有大量原料，以保证操作的顺利运行 较少种类的完工产品以便长期生产能够持续 选址在供应商附近 为了操作的有效性，强调稳定的产量 强调材料能通过各种操作环节有效率的移动 有显示的销售预计，实现有效的计划 财务部希望: 低库存 选址少，以实现规模经济和全部成本最小化 为了降低单位成本而进行大批量生产 按订单操作 为了避免设备的不充分利用，要使用悲观的销售预计 小结 尽管公司通过一系列措施对信息的沟通和交流进行了改善，仍发现它扩展的范围太大了，于是它决定把主要的工厂集中到Edmonton，这样地理位置上把物流的功能拉的更近了。随后两年间的整顿使得该公司在供应链的整体认识上达到了更加一致的程度。各部门间的目标也围绕着整个供应链的目标来进行了。 2.组织内的物流整合 通过案例，可知物流分成不同部分时引起的不利之处： 组织内不同的、甚至是冲突的目标 重复劳动和降低产量 部门间交流不顺、协调不成、效率低下 增加供应链上的不确定性 造成部门间不必要的缓冲，如操作过程的存货、行政程序等等。 2.组织内的物流整合 避免物流分离带来的问题的解决方法就是把物流看做一个整合的部门，而不是一系列分开的活动。 组织内的物流整合就是把所有相关活动都作为一个部门来运行。 怎样理解整体利益最大? 库存 订单批量 空运 2.组织内的物流整合 2.组织内的物流整合 2.组织内的物流整合 关于供应链整合 在整合中，所有组织整合的关键是拥有共同的总体目标：使得最终客户满意。 统一供应链中的组织之间不应该有竞争，而应该与其他供应链中的组织竞争。 分散供应链的一个重大影响即造成变异放大或是牛鞭效应。 牛鞭效应的普及性 1995年，宝洁公司（PG）管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时，发现一定地区的婴儿对该产品的消费比较稳定，零售商那里的销售量的波动也不大，但厂家经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动，同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度大，这一现象与我们挥动鞭子时手腕稍稍用力，鞭梢就会出现大幅动摆动的现象相类似。于是，人们将这种现象叫做“牛鞭效应”。类似的现象也在惠普、IBM等跨国企业中得到了印证。另外，麻省理工学院的Sterman教授通过著名的啤酒试验，也证明了牛鞭效应这一现实中大量存在的现象。 分离的供应链带来的典型问题----牛鞭效应 供应链中的每个组织都试图从自己的角度去解决需求和库存问题，必然会引起库存水平的较大波动，这个现象就是牛鞭效应。 关于供应链 避免使用多种方法更新需求预测 避免短缺情况下的博弈行为 打破批量订购 供应商管理库存 2.组织内的物流整合 外部整合的好处 供应链成员拥有共同的目标 共享信息 改进的物料流动 降低成本 更好的客户服务 绩效改进 灵活 标准化程序 根据实际需求来补充和移动物流 3.如何实现整合 通常一个供应链由不同的组织组成，每个组织为了各自的利益而经营，那么为什么组织间会合作？为什么一个公司愿意为另一个公司的利益而经营？ 3.如何实现整合 外部整合首要问题：克服组织间都是竞争对手这一传统观念。用合作来代替冲突，这通常需要组织文化的