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公司发展战略管理与分析 第一章 绪论 1.2公司发展战略的结构 1.3公司发展战略管理过程 第二章发展战略分析方法 4.2.3防御战略:目标是通过调整来缩减公司的经营规模 一.分类:抽资转向战略调整战略 放弃战略 清算战略 1.抽资转向战略是指减少公司在某一特定领域内的投资.这个特定领域可以是一个战略经营单位,生产线或是特定的产品或牌号. 适用范围:1.公司的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中; 2.公司某领域的市场占有率小,且扩大市场占有率的费用又太高,或市场占有率虽然很高,但要维持,会花费愈来愈多的范围. 3.公司的某一领域不能带来满意的利润,甚至还带来亏损. 4.如减少投资,销售额下降的幅度不会太大; 5.公司减少该领域则能更好地利用闲散资源; 6.公司的某领域不是公司经营中的主要部分 二.调整战略:试图扭转公司财务状况欠佳的局面,提高运营效率使公司度过危机 三.放弃战备:抽资转向战略和调整.战略失效 四.清算战略:通过拍卖资产停止全部经营业务来结束公司的存在 4.2.4组合战略 波士顿麦肯锡矩阵分析 相对市场份额 行业增长率 高 低 低 明星 增长产生战略 问题 解决问题的同时和用增长性战略 金牛 抽资转向战略 瘦狗 放弃或清算战略 麦肯锡矩阵分析模型与上图相似 麦肯锡分析法的延伸: 行业吸引力:行业规模.成长多元化.利润率.竞争结构 进行加权区分出高中低三个层次 业务优势:规模 成长 份额 位置 利润率 形象 优势 劣势等 形成矩阵的毁个区域对应的战略分为三种: 扩张战略------积极扩展现有的市场地位 维持战略-------努力维护现有的市场地位 收成战略--------有计划地降低市场占有率;以回收资金 业务优势 行业吸引力 高 中 低 强 中 弱 生命周期矩阵分析法(产品---市场深化矩阵) 竞争地位 产品----市场演化阶段 开发 成长 扩张 成熟 饱和 衰退 强 中 弱 4.3公司增长战略的实现 公司的增长战略可以能过三种方式来实现:公司内部发展、合并、合资经营 4.3.1纵向一体化战略:是公司在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略,它包括前向一体化和后向一体化战略 A:前向一体化战略:是公司自行对本公司产品进一步深加工或对资源进行综合利用或建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略如鞍山钢铁公司(鞍本集团)自己轧压各种型材并将型材制成各种不同的最终产品 B:后向一体化:是公司自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品,如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施(鞍山的东鞍山.齐大山铁矿 鞍山焦耐院)纺织厂自己纺纱等. C:前向一体化 后向一体化适用范围(P111—112) D:公司在进行战略选择时要通过公司市场购买的交易费用与纵向一体化的管理费用加转增成本(B+C)的大小所决定，通常在交易(M)B+C的情况下公司将选择纵向一体化战略,相反的情况下公司将选择市场购买战略如下图所示 交易费用 新公司 原公司 M=B+C M(K) C(K)+B C(K) 专属成本 选择市场购买 选择一体化 P P点也称为交易费用与管理费用加新增成本(专属成本)的成本平衡点 纵向一体化战略主要是通过公司内部发展来实现的. 4.3.2多样化战略:A公司. B公司 1.A+B=A 吸收合并 (A公司购买B公司所有股票继承B公司资产和负债) 2.A+B=C 创立合并 (共同组成新公司) 3.A+ B=A+B (控股经营) 母公司 子公司 4.A-- A+B=A (收购合并或兼并A购买B资产和负债) 寻求合并或兼并的原因:P116 4.3.3 合资经营 (一)合资经营:是指一个独立实体为两个或两个以上母公司联合所有 (二)进行合资经营的原因:P117 * 1.1.1公司发展战略的基本内涵 即:为了帮助组织实现其期望目的所拟订的长短期计划或是已经采取的行动及措施. [research strategy] 计划 政策 战略意图 愿景 使命 目的 目标 期望战略 已实现战略 采取行动 可观察的结果 图表H 公司发展战略的基本构成 1.1.2公司发展战略管理 公司发展战略管理是公司确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定公司的发展战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠公司内部能力将这种谋划和决策